This is featured post 1 title
Replace these every slider sentences with your featured post descriptions.Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these with your own descriptions.
This is featured post 2 title
Replace these every slider sentences with your featured post descriptions.Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these with your own descriptions.
This is featured post 3 title
Replace these every slider sentences with your featured post descriptions.Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these with your own descriptions.
Showing posts with label Quản trị chiến lược. Show all posts
Showing posts with label Quản trị chiến lược. Show all posts
Chiến lược xây dựng thương hiệu của tập đoàn Tân Hiệp Phát: Tập trung và Khác biệt
Đến tham dự chương trình hội thảo Vietnam marketing conference 2009. Một trong những gương mặt ấn tượng nhất trong thành phần khách mời đối với tôi chính là T.S Trần Quý Thanh – CEO của tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP).
Ấn tượng đó không chỉ vì đơn vị tài trợ chính của chương trình chính là một thương hiệu mới ra đời của THP: Trà thảo mộc Dr.Thanh, mà còn bởi sự đĩnh đạc và sắc sảo trong cách diễn giải của một vị chủ tịch tập đoàn dày dặn kinh nghiệm thương trường.
Đến với Vietnam marketing conference lần này, T.S Trần Quý Thanh đã chia sẻ những bài học kinh nghiệm quý báu trong cách điều hành, xây dựng thương hiệu của mình theo hướng tập trung và khác biệt (đây cũng là chủ đề của buổi hội thảo) với tình huống về sản phẩm Trà thảo mộc Dr.Thanh.
Dưới đây VNBD muốn nhắc lại những nội dung đã được ông chia sẻ, và đây cũng là những kinh nghiệm mà bạn đọc có thể tham khảo như một phương hướng hiệu quả để xây dựng thương hiệu thành công.
Phần 1: FOCUS – CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG
Tôi xin định nghĩa về “tập trung” thế này : Tập trung là khi chúng ta làm việc với tất cả sự chú ý , quan tâm vào các vấn đề mang tính chất quan trọng có thể mang đến tác động lớn nhất hoặc lợi ích lớn nhất. Điều này cũng tương tự như qui luật Pareto 20:80 . Nghĩa là các nhà lãnh đạo marketing phải biết cái gì là ưu tiên quan trọng để có thể đạt mục tiêu.
Nhà lãnh đạo marketing sẽ nhận ra rằng họ không thể làm được tất cả mọi thứ cho khách hàng và người tiêu dùng. Vì thế, anh ta phải chọn ra cái gì quan trọng nhất để mà tập trung. Trước tiên tôi xin nói về chiến lược Tập Trung.
Như tôi đã đề cập, tập trung là một qui tắc then chốt mà chúng ta cần phải thực hiện. Tại sao chúng ta cần tập trung? Với kinh nghiệm cá nhân, tôi xin trích dẫn ra đây 3 lý do chính :
1. Nguồn lực thì có hạn trong khi có quá nhiều điều tôi muốn làm như tung thêm SKU và sản phẩm mới cùng một thời điểm, tôi nhận ra rằng hoặc là chúng tôi chạy hết công suất giống như sản phẩm Trà Xanh Không Độ vào giữa năm ngoái hoặc là toàn thể tổ chức không đủ nguồn nhân lực để có thể đảm đương tất cả mọi việc .
Tại THP,chúng tôi tăng gấp đôi số nhân viên trong năm 2008 và chúng tôi liên tục tuyển dụng để có thể triển khai các kế hoạch đầy khát vọng của mình . Do đó , Người lãnh đạo phải học cách để tập trung vào những ý tưởng lớn hơn. Trong thời kỳ bất ổn như hiện nay, chúng ta sẽ phải đối mặt với rất nhiều hạn chế về nguồn lực và chúng ta PHẢI chọn lựa cái nào chúng ta có thể làm tốt.
2. Trong lĩnh vực Marketing ,Truyền thông và định vị nhãn hiệu sẽ bị yếu đi do sự thiếu tập trung. Khi điều này xảy ra, chúng ta sẽ không xây dựng được nhận dạng thương hiệu ( brand identity) thật sự. Ví dụ , tôi đã có rất nhiều cuộc thảo luận để quyết định chúng tôi sẽ thu hẹp thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của các nhãn hiệu cụ thể để gia tăng tính hiệu quả.
3. Việc triển khai sẽ tốt hơn khi chúng ta biết Tập Trung. Như khi Tân Hiệp Phát tung sản phẩm Trà Thảo Mộc Dr.Thanh , chúng tôi đã có rất nhiều đề xuất và ý tưởng về việc thực hiện các hoạt động kích hoạt và nhận biết nhãn hiệu. Tuy nhiên, chúng tôi quyết định chỉ chọn những chương trình thiết yếu có thể gây hiệu ứng mạnh.
Chúng tôi đã tập trung vào các chương trình lớn để xây dựng được sự hiện diện hình ảnh sản phẩm và thươnghiệu cũng như tạo sự thử nghiệm cho khách hàng nhiều hơn . Ví dụ như tập trung vào chương trình xây dựng thương hiệu tại Khu Du Lịch Đại Nam Văn Hiến tỉnh Bình Dương nhằm tối đa hóa sự hiện diện và dùng thử sản phẩm của Trà Thảo Mộc Dr. Thanh.
Một câu hỏi quan trọng hơn là ở Tân Hiệp Phát chúng tôi đã Tập trung làm những gì ? Trong nhiều năm qua, tôi đã chiêm nghiệm ra rằng các lĩnh vực quan trọng mà chúng tôi phải tập trung, đó là Người tiêu dùng , Khách hàng , Truyền thông , Sự sẵn có của sản phẩm, Chất lượng sản phẩm, và điều cuối cùng nhưng không phải là kém quan trọng đó là Triển khai.
Có 5 lĩnh vực cần tập trung để có thể giúp chúng tôi thành công tại THP. Cho phép tôi được thảo luận cụ thể hơn về các vấn đề quan trọng này .
1. Về người tiêu dùng : Tất cả chúng ta đều biết rằng người tiêu dùng là Thượng Đế trong hoạt động kinh doanh của chúng ta. Chúng ta thành công hay thất bại thì cuối cùng người quyết định vẫn là người tiêu dùng. Chúng ta cố gắng phát hiện ra các nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng để mà chúng ta có thể thương mại hóa nhu cầu này.
Sản phẩm Trà Xanh Không Độ chai PET uống liền là một ví dụ tuyệt vời về nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng đã được chúng tôi biến thành một cơ hội kinh doanh. Uống trà chiếm một vị trí rất quan trọng trong văn hóan ẩm thực của người Việt Nam . Bước kế tiếp, chúng tôi đã sản xuất sản phẩm Trà uống liền trong một chai PET tiện dụng sau khi chúng tôi quan sát được sự thay đổi trong phong cách sống ngày càng mang tính di động và nhu cầu ngày càng lớn hơn đối với các sản phẩm thức uống có lợi cho sức khỏe
2. Về Khách hàng : Khách hàng là đối tác cực kỳ quan trọng bởi vì họ trữ hang hóa của chúng ta để bán. Sẽ không có các hoạt động marketing thành công nếu như chúng ta không xem xét đến tác động của các hoạt động đó trên khách hàng.
Các nhãn hang cuả Tân Hiệp Phát phải cạnh tranh rất gay gắt với các công ty Việt Nam và cả các công ty nước ngoài. Tại công ty Tân Hiệp Phát, chúng tôi có một bộ phận tập trung toàn diện vào việc chăm sóc khách hàng. Chúng tôi đối xử với tất cả các khách hàng của mình như các đối tác kinh doanh thật sự.
3. Về Truyền thông : Bởi vì Tân Hiệp Phát tin rằng chúng tôi chỉ bán các sản phẩm cao cấp, chất lượng tuyệt hảo nên chúng tôi phải truyền thông cho mọi người biết về hình ảnh và các lợi ích của nhãn hiệu. Điều này cực kỳ quan trọng do đó chúng tôi đã đầu tư không ít vào truyền thông. Mức độ gia trưởng chi phí quảng cáo của chúng tôi trong một vài năm trước rất đáng kể.
Năm ngoái, Tân Hiệp Phát nằm trong số 5 công ty quảng cáo mạnh nhất tại Việt Nam và chúng tôi sẽ còn tiếp tục tăng chi phí quảng cáo của mình trong năm 2009. Cá nhân tôi rất quan tâm và trực tiếp tham dự vào việc xây dựng Chiến Lược và Kế Hoạch Truyền Thông của các nhãn hàng. Tôi làm việc rất sâu sát với các cộng sự trong bộ phận Marketing để phát triển ý tưởng sản phẩm và thiết lập mục tiêu nhận biết về nhãn hàng, dùng thử và thói quen sử dụng nhãn hàng.
4. Chất lượng sản phẩm và tính sẵn có của sản phẩm: Tại Tân Hiệp Phát chúng tôi đã đối mặt với nhiều trường hợp hết hàng ( out of stock ), nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp của chúng tôi. Do đó đây cũng là một vấn đề cần lưu tâm trong lĩnh vực tiếp thị của chúng ta. Chúng ta cần đảm bảo tiếp tục duy trì sự hiện diện của sản phẩm với cùng một tiêu chuẩn chất lượng tuyệt hảo mọi lúc mọi nơi.
Như các bạn đã biết,chúng tôi vừa tung ra thị trường sản phẩm Trà Thảo Mộc Dr.Thanh và nhanh chóng được thị trường chấp nhận, chinh phục được khách hang cả nước. Tôi đang quan ngại liệu trong thời gian sắp tới chúng tôi có phải một lần nữa đối mặt với tình trạng hụt hàng hay không?
5. Về việc triển khai thực hiện : Tôi đã thấy có nhiều ý tưởng rất hay, có những kế hoạch rất tuyệt vời nhưng lại thất bại chỉ vì triển khai quá tệ. Thật may mắn là đối với sản phẩm Trà Thảo Mộc Dr. Thanh, chúng tôi đã có một đội ngũ được tổ chức bài bản, nhanh chóng đưa hàng ra thị trường trong một thời gian ngắn.
Tôi biết rằng việc Tung sản phẩm phải diễn ra trước Mùa Tết Nguyên Đán để chúng tôi có thể tối đa hóa mức độ ảnh hưởng đến người tiêu dùng và thị trường cả nước. Mục tiêu, vai trò nhiệm vụ và chức năng đã được thiết lập cụ thể để đảm bảo mọi người làm việc đồng bộ. Cá nhân tôi tin rằng nếu chúng tôi chậm trễ dù chỉ một ngày tung sản phẩm Trà Thảo Mộc Dr.Thanh, chúng tôi sẽ không thể nào gặt hái được kết quả tốt như ngày hôm nay.
Vì vậy, tập trung vào Người Tiêu Dùng, Khách hàng , Truyền thông , Chất lượng sản phẩm và Sự sẵn có của sản phẩm cũng như Cách thức triển khai đối với tôi là những yếu tố then chốt để dẫn đến thành công. Tôi kêu gọi các bạn hãy cân nhắc các yếu tố này khi bạn phát triển chiến lược và kế hoạch marketing của các bạn.
Lập kế hoạch kinh doanh Thương mại điện tử
Lập kế hoạch kinh doanh Thương mại điện tử | ||
| ||
1. Những việc nên làm khi soạn thảo kế hoạch kinh doanh cho TMĐT/KDĐT
2. Soạn thảo kế hoạch kinh doanh điện tử Soạn kế hoạch kinh doanh ĐT đòi hỏi doanh nghiệp phải thận trọng và giành công sức thích hợp cho việc này. Trước hết, phải xác định chiến lược TMĐT tức là nhằm vào mục tiêu đầu tư kinh doanh lâu dài; hơn là đầu tư ngắn. Kế hoạch kinh doanh là khâu quan trọng không thể bỏ qua đối với một doanh nghiệp. Tịa các nền kinh tế phát triển (hoặc đang chuyển đổi lành mạnh) kế hoạch kinh doanh là bằng chứng quan trọng để các nhà đầu tư, các ngân hàng.. xem xét quyết định cho vay vốn (hoặc cấp tín dụng) kinh doanh. Nói chung kế hoạch kinh doanh trên nền TMĐT không đòi hỏi phải có hình thức khác với kế hoạch kinh doanh thông thường. Tuy vậy, kế hoạch này cũng cần nêu các nét riêng về:
Nói chung, kế hoạch kinh doanh nên có các phần sau: Tóm tắt kế hoạch. Đây là phần quan trọng rất cần thiết cho kế hoạch kinh doanh, chỉ nên viết sau khi đã hoàn thành bản thân kế hoạch. Các nhà đầu tư và ngân hàng phần nhiều chỉ đọc phần này, do đó nó phải được viết thật rõ ràng, ngắn gọn, chính xác, cuốn hút, nêu bật các vấn đề cần thiết của kế hoạch. Hãy nêu bật những điểm mạnh và thành công của mình, ví dụ mình hơn các đối thủ cạnh tranh như thế nào khi mình lên mạng, mình có những nguồn lực gì đặc biệt... Mục tiêu. Xác định các mục tiêu dài hạn, trình bày rõ vì sao TMĐT/ KDĐT lại được sử dụng để đạt tới các mục tiêu đó. Định hướng. Doanh nghiệp định dùng Internet như thế nào? Tình hình hiện nay. Nêu những loại sản phẩm, dịch vụ, giải pháp mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh thành công trên mạng, giải thích tai sao doanh nghiệp sẽ thành công trên mạng... Các tiêu chuẩn đánh giá. Gồm số khách tham quan trang Web của mình trong một tháng, số trang được khách xem, tỷ lệ số khách quay lại trong tháng, số lượng giao tiếp, loại giao tiếp, kết quả giao tiếp, số giao dịch, số lượng các đơn đặt hàng, lượng bán qua mạng hoặc liên quan tới mạng... Xúc tiến và khuyến khích. Làm gì và làm thế nào để xúc tiến, khuyến khích Website của mình Phân tích thị trường. Cơ hội thị trường cho TMĐT/ KDĐT của doanh nghiệp là gì, làm sao có thể mau chóng tạo chỗ đứng và lợi thế trong đó Tình hình cạnh tranh. Phân tích cụ thể và càng rộng càng tốt về tình hình cạnh tranh hiện nay về TMĐT/ KDĐT. Cần xác định ngay trình độ và khả năng cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp mình. Nêu danh sách những Website mạnh và yếu nhất đang cạnh tranh với doanh nghiệp mình, nêu dự đoán về thị phần cho từng đối thủ cạnh tranh, các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của họ. Xu thế phát triển của thị trường là gi?... Khách hàng đặc thù. Bức tranh rõ nét về dân cư và xã hội học của các nhóm khách hàng mà doanh nghiệp định nhằm tới? Tại sao doanh nghiệp lại tin tưởng rằng sẽ có khách mua hàng hóa, dịch vụ.. của mình qua mạng? Nghiên cứu nhóm mẫu. Trình bày kết quả nghiên cứu nhóm mẫu trong thị trường định hướng của mình, nêu các phản hồi cụ thể và phân tích hành vi tổng thể và chi tiết của nhóm này để có hình dung tốt hơn về khách hàng và thị trường. Rủi ro đã được tính toán . Dự liệu cụ thể về khu vực thị trường và kết quả của doanh nghiệp trong ba hoặc năm năm tới, cả trên mạng và bên ngoài mạng Chiến lược marketing. Làm thế nào để có khách hàng, có các nguồn cung cấp là làm thế nào để giữ họ? Nội dung. Xác định những phần nội dung nào được đưa lên trang Web phục vụ trực tiếp và gián tiếp các hoạt động TMĐT/ KDĐT Quảng cáo. Cần chú ý mọi yếu tố đã trở thành tiêu chuẩn quốc tế và nhãn hiệu, thương hiệu, đóng gói, tiếng nước ngoài, quan hệ khách hàng, các quảng cáo liên quan tới các vấn đề văn hóa riêng và các rào cản ngôn ngữ Quan hệ công cộng. Cần có chương trình phù hợp, lôgíc, được bổ xung theo định kỳ. Nên tạo các mảng tin điện tử, viết bài cho các báo và các phương tiện truyền thông, họp báo, hội nghị khách hàng, tổ chức thảo luận trên mạng... Chiến lược bán hàng. Gồm các phần:
Quan hệ kinh doanh. Nêu kế hoạch về các loại quan hệ đối tác, đại lý, quốc tế... bao gồm các nhân tố đa văn hóa. Kế hoạch sản xuất. Nêu sản lượng ban đầu ( kể cả việc viết phần mềm), các yêu cầu mở rộng, phát triển, các nguồn lực, nơi sản xuất... là hệ quả của việc áp dụng TMĐT/ KDĐT Kế hoạch tài chính. Nên cụ thể, thực tiễn và “thu mình”, không phô trương nên “bảo thủ”. Kinh phí cho 12 tháng đầu. Thiết kế chi tiết kinh phí cho năm đầu tiên khi bắt đầu bước sang TMĐT./ KDĐT, kể cả kinh phí dự phòng. Tính toán về dòng tiền mặt. Tính toán so sánh dòng tiền mặt và thu – chi Kế hoạch năm năm. Nêu bảng tính toán lỗ - lãi ( Profit and Loss Ststement) Bảng cân đối. Trình bày khả năng tài chính, khả năng chi trả đúng hạn và vị thế tiền mặt của doanh nghiệpơ= Phân tích điểm hòa vốn. Nêu số lượng các sản phẩm, dịch vụ... cần bán để đạt điểm hòa vốn Nguồn vốn và việc sử dụng vốn. Nêu nguồn vốn và cách sử dụng vốn để phát triển kinh doanh, xuất khẩu. Sử dụng tài sản. Lợi nhuận và khoản vay sẽ được sử dụng thế nào? Kết luận. Nêu một lần nữa các mục tiêu TMĐT/ KDĐT, tổng số vốn cần dùng, lợi nhuận dự báo, lịch trình thực hiện và các ghi chú chung. Phụ lục. Bao gồm tất cả lý lịch của tất cả những người tham gia chủ chốt vào việc thực hiện kế hoạch này. Cũng cần có hồ sơ về các khách hàng chính và tiềm năng, các hợp đồng quan trọng, các số liệu điều tra thị trường, các bản vẽ, các văn bản pháp lý, các loại hợp đồng, thỏa thuận, các tính toán tài chính cho kế hoạch này. | ||
Từ khóa bài viết: lập kế hoạch, lãnh đạo, doanh nghiệp, thị trường, kinh doanh |
Tài liệu quản trị Chiến Lược
Bộ tài liệu bao gồm ,Slide bài giảng QTCL của cô Nguyễn Phương Linh <3 tín chỉ > , và một số slide , với giáo trình môn QT Chiến Lược khác nữa mà tớ có. NHưng ko có silde của Thầy Phan Quyết, ai có thì gửi mình với.
http://www.mediafire.com/?5wr8tdxgebeb4
http://www.mediafire.com/?5wr8tdxgebeb4
Rủi ro và rủi ro kinh doanh (ERM) và Quản trị rủi ro là gì?
Quản trị rủi ro
Bài viết này đưa ra lời giới thiệu ngắn gọn về Quản trị rủi ro. Bài viết cũng nhằm giải thích một số thuật ngữ và quan điểm ở phạm vi rộng hơn nhằm hỗ trợ cho những nghiên cứu của bạn.
Rủi ro và rủi ro kinh doanh (ERM) và Quản trị rủi ro là gì?
Theo các tiêu chuẩn quốc tế của Hiệp hội Kiểm toán nộ bộ quốc tế (IIA) định nghĩa Rủi ro là khả năng một sự kiện có thể xảy ra và sẽ có ảnh hướng đến việc đạt được các mục tiêu. Rủi ro được đánh giá dựa trên sự tác động và khả năng xảy ra.
Trong các doanh nghiệp, quản trị rủi ro là vấn đề trọng tâm của hệ thống quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lược hiệu quả. Nếu hệ thống quản trị rủi ro được thiết lập, có cơ cấu phù hợp, và được xác lập liên tục trong toàn hệ thống doanh nghiệp từ việc xác định, đánh giá, ra quyết định đến việc phản hồi, tổng hợp thông tin về các cơ hội cũng như mối đe dọa ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Điều này được gọi là quản trị rủi ro doanh nghiệp hay ERM.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, quản trị rủi ro xem xét đến những khía cạnh tích cực và tiêu cực của rủi ro. Nói cách khác, quản trị rủi ro được sử dụng để đánh giá các cơ hội có thể đem lại các lợi ích cho doanh nghiệp (tác động tích cực) cũng như quản trị những nguy cơ có thể có tác động bất lợi đến doanh nghiệp (tác động tiêu cực). Điều này có nghĩa là quản trị rủi ro có thể không chỉ được áp dụng theo một cách chung chung mà nó có thể được sử dụng từ việc đưa ra các chiến lược ban đầu, đến các dự án và các quyết định đầu tư cho đến các quy trình và các hoạt động thực hiện.
Quá trình quản trị rủi ro hoạt động như nào và ai chịu trách nhiệm?
Tất cả mọi người trong doanh nghiệp đóng góp một vai trò vào sự thành công của quản trị rủi ro và ERM nhưng trách nhiệm chính trong việc đảm bảo rằng những rủi ro được quản trị thì thuộc về hội đồng quản trị. Trên thực tế, hội đồng quản trị có thể đặt ra những kỳ vọng trong tương lai có xem xét đến một chính sách rủi ro. Chính sách này được xây dựng và thực hiện theo các chiến lược và khung quản trị rủi ro cho các nhà quản lý cấp cao, những người có thể thiết lập đội ngũ quản lý làm việc với sự hợp tác và đồng thời quản lý các hoạt động của dự án.
Vai trò của kiểm toán nội bộ là gì?
Cũng theo hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế, quy định rõ vai trò của kiểm toán nội bộ trong quản trị rủi ro doanh nghiệp và đã được công nhận trong Văn bản hướng dẫn của IPPF. Văn bản này cung cấp chi tiết về các vai trò khác nhau mà kiểm toán nội bộ có thể thực hiện tùy thuộc vào sự phát triển của văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Hiệp hội đã đưa ra cách tiếp cận để thực hiện Kiểm toán nội bộ dựa trên rủi ro và phương pháp luận để đánh giá sự gia tăng rủi ro trong doanh nghiệp, việc chuẩn bị kế hoạch kiểm toán định kỳ và các hợp đồng dịch vụ đảm bảo cá nhân.
Có một định nghĩa và cách tiếp cận thống nhất về quản trị rủi ro và ERM hay không?
Sự đa dạng các ý tưởng và sự ứng dụng rộng rãi của quản trị rủi ro có nghĩa là không có định nghĩa hoặc cách tiếp cận chính xác được công nhận toàn cầu , mặc dù theo tiêu chuẩn ISO 31000 đã có các công nhận rộng rãi hơn trong những năm gần đây.
Mỗi tiêu chuẩn trong khung tài liệu cung cấp cách phân loại rủi ro để hỗ trợ quá trình xác định, nhận xét và đánh giá rủi ro. Các loại rủi ro khác nhau được phát hiện có thể sử dụng cách tiếp cận phù hợp với từng doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp gặp khó khăn khi xác định và đánh giá rủi ro. Một nghiên cứu gần đây được tiến hành bởi AIRMIC và Đại học Nottingham Marsh về Tư vấn rủi ro đã đưa ra một số lời khuyên và ví dụ. Một báo cáo có tên là “Nghiên cứu về định nghĩa và ứng dụng khái niệm đánh giá rủi ro” và một loạt các hướng dẫn của Treasury có tên là “Suy nghĩ về rủi ro” đã đặt ra một số quan điểm và một số bài tập tình huống, đồng thời cung cấp những hỗ trợ thực tế cho các doanh nghiệp.
Nguồn svvn.vn
Rủi ro và rủi ro kinh doanh (ERM) và Quản trị rủi ro là gì?
Theo các tiêu chuẩn quốc tế của Hiệp hội Kiểm toán nộ bộ quốc tế (IIA) định nghĩa Rủi ro là khả năng một sự kiện có thể xảy ra và sẽ có ảnh hướng đến việc đạt được các mục tiêu. Rủi ro được đánh giá dựa trên sự tác động và khả năng xảy ra.
Trong các doanh nghiệp, quản trị rủi ro là vấn đề trọng tâm của hệ thống quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lược hiệu quả. Nếu hệ thống quản trị rủi ro được thiết lập, có cơ cấu phù hợp, và được xác lập liên tục trong toàn hệ thống doanh nghiệp từ việc xác định, đánh giá, ra quyết định đến việc phản hồi, tổng hợp thông tin về các cơ hội cũng như mối đe dọa ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Điều này được gọi là quản trị rủi ro doanh nghiệp hay ERM.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, quản trị rủi ro xem xét đến những khía cạnh tích cực và tiêu cực của rủi ro. Nói cách khác, quản trị rủi ro được sử dụng để đánh giá các cơ hội có thể đem lại các lợi ích cho doanh nghiệp (tác động tích cực) cũng như quản trị những nguy cơ có thể có tác động bất lợi đến doanh nghiệp (tác động tiêu cực). Điều này có nghĩa là quản trị rủi ro có thể không chỉ được áp dụng theo một cách chung chung mà nó có thể được sử dụng từ việc đưa ra các chiến lược ban đầu, đến các dự án và các quyết định đầu tư cho đến các quy trình và các hoạt động thực hiện.
Quá trình quản trị rủi ro hoạt động như nào và ai chịu trách nhiệm?
Tất cả mọi người trong doanh nghiệp đóng góp một vai trò vào sự thành công của quản trị rủi ro và ERM nhưng trách nhiệm chính trong việc đảm bảo rằng những rủi ro được quản trị thì thuộc về hội đồng quản trị. Trên thực tế, hội đồng quản trị có thể đặt ra những kỳ vọng trong tương lai có xem xét đến một chính sách rủi ro. Chính sách này được xây dựng và thực hiện theo các chiến lược và khung quản trị rủi ro cho các nhà quản lý cấp cao, những người có thể thiết lập đội ngũ quản lý làm việc với sự hợp tác và đồng thời quản lý các hoạt động của dự án.
Vai trò của kiểm toán nội bộ là gì?
Cũng theo hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế, quy định rõ vai trò của kiểm toán nội bộ trong quản trị rủi ro doanh nghiệp và đã được công nhận trong Văn bản hướng dẫn của IPPF. Văn bản này cung cấp chi tiết về các vai trò khác nhau mà kiểm toán nội bộ có thể thực hiện tùy thuộc vào sự phát triển của văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Hiệp hội đã đưa ra cách tiếp cận để thực hiện Kiểm toán nội bộ dựa trên rủi ro và phương pháp luận để đánh giá sự gia tăng rủi ro trong doanh nghiệp, việc chuẩn bị kế hoạch kiểm toán định kỳ và các hợp đồng dịch vụ đảm bảo cá nhân.
Có một định nghĩa và cách tiếp cận thống nhất về quản trị rủi ro và ERM hay không?
Sự đa dạng các ý tưởng và sự ứng dụng rộng rãi của quản trị rủi ro có nghĩa là không có định nghĩa hoặc cách tiếp cận chính xác được công nhận toàn cầu , mặc dù theo tiêu chuẩn ISO 31000 đã có các công nhận rộng rãi hơn trong những năm gần đây.
Mỗi tiêu chuẩn trong khung tài liệu cung cấp cách phân loại rủi ro để hỗ trợ quá trình xác định, nhận xét và đánh giá rủi ro. Các loại rủi ro khác nhau được phát hiện có thể sử dụng cách tiếp cận phù hợp với từng doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp gặp khó khăn khi xác định và đánh giá rủi ro. Một nghiên cứu gần đây được tiến hành bởi AIRMIC và Đại học Nottingham Marsh về Tư vấn rủi ro đã đưa ra một số lời khuyên và ví dụ. Một báo cáo có tên là “Nghiên cứu về định nghĩa và ứng dụng khái niệm đánh giá rủi ro” và một loạt các hướng dẫn của Treasury có tên là “Suy nghĩ về rủi ro” đã đặt ra một số quan điểm và một số bài tập tình huống, đồng thời cung cấp những hỗ trợ thực tế cho các doanh nghiệp.
Nguồn svvn.vn