ADS 1

Showing posts with label Logistics. Show all posts
Showing posts with label Logistics. Show all posts

Công nghệ RFID thay thế cộng nghệ mã vạch

Công nghệ RFID – Cánh tay phải đắc lực trong kinh doanh

Tuyết Mai dịch từ Microsoft Small Business






Hoạt động kinh doanh của công ty bạn đang tiến triển tốt và có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Hiển nhiên, nhiệm vụ cấp bách của bạn lúc này là tìm kiếm các giải pháp mới nhằm tạo dựng một lợi thế cạnh tranh lớn. Công nghệ RFID sẽ là một lựa chọn thích hợp
.

Chắc hẳn bạn đã từng nghe nhiều về công nghệ RFID — viết tắt của cụm từ Radio Frequency Identification (Nhận dạng tần số sóng vô tuyến) — trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh lớn, nhưng có lẽ bạn còn đang băn khoăn không biết liệu công nghệ mới này thích hợp với hoạt động kinh doanh của mình hay không?


Thời gian gần đây, một số tổ chức, hãng tư vấn nổi tiếng thế giới như Gartner Dataquest, Market Research,... đã nghiên cứu và khuyến cáo các công ty ở mọi quy mô khác nhau nên ứng dụng các giải pháp nhận dạng không dây, trong đó RFID là một trong số các công nghệ mới.

Các chuyên gia cho rằng những hệ thống nhận dạng dữ liệu tự động không dây như RFID hoàn toàn có thể giảm thiểu các sai sót về địa điểm, dây chuyền cung ứng và đánh cắp sản phẩm lên tới 90%, gia tăng hiệu suất từ 12 đến 15% và giảm thời gian kiểm đếm tồn kho từ 35 tới 40%, qua đó tạo dựng được một lợi thế cạnh tranh rõ nét.

Vậy chính xác RFID là gì?

Đó là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép dữ liệu trên một con chíp được đọc một cách “không tiếp xúc” qua đường dẫn sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét, tùy theo kiểu của thẻ nhãn RFID.

Hệ thống RFID gồm hai thành phần: thứ nhất là những chiếc thẻ nhãn nhỏ (cỡ vài cm) có gắn chip silicon cùng ăng ten radio và thành phần thứ hai là bộ đọc cho phép giao tiếp với thẻ nhãn và truyền dữ liệu tới hệ thống máy tính trung tâm.

Bộ nhớ của con chip có thể chứa từ 96 đến 512 bit dữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã vạch. Ưu việt hơn, thông tin được lưu giữ trên con chíp có thể được sửa đổi bởi sự tương tác của bộ đọc. Dung lượng lưu trữ cao của những thẻ nhãn RFID thông minh này sẽ cho phép chúng cung cấp nhiều thông tin đa dạng như thời gian lưu trữ, ngày bày bán, giá và thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm.

“Bằng việc gắn thẻ RFID lên các vật dụng và mở bộ đầu đọc trên máy tính, các công ty có thể tự động biết được rất nhiều thông tin”, Kevin Ashton, Phó chủ tịch hãng Thing Magic, một nhà cung cấp lớn giải pháp RFID, cho biết.

Với công nghệ RFID, các sản phẩm ngay lập tức sẽ được nhận dạng tự động.
Chip trên thẻ nhãn RFID được gắn kèm với một ăngten chuyển tín hiệu đến một máy cầm tay hoặc máy đọc cố định. Các máy này sẽ chuyển đổi sóng radio từ thẻ RFID sang một mã liên quan đến việc xác định các thông tin trong một cơ sở dữ liệu máy tính do cơ quan quản lý kiểm soát.

Thẻ RFID, có thể đính lên bất cứ sản phẩm nào, từ vỏ hộp đồ uống, đế giày, quần bò cho đến trục ôtô. Các công ty chỉ việc sử dụng máy tính để quản lý các sản phẩm từ xa. RFID có thể thay thế kỹ thuật mã vạch hiện nay do RFID không chỉ có khả năng xác định nguồn gốc sản phẩm mà còn cho phép nhà cung cấp và đại lý bán lẻ biết chính xác hơn thông tin những mặt hàng trên quầy và trong kho của họ. Các công ty bán lẻ sẽ không còn phải lo kiểm kho, không sợ giao nhầm hàng và thống kê số lượng, mặt hàng sản phẩm đang kinh doanh của các cửa hàng. Hơn nữa họ còn có thể biết chính xác bên trong túi khách hàng vào, ra có những gì.

Khi một RFID được gắn vào một sản phẩm, ngay tức khắc nó sẽ phát ra các tín hiệu vô tuyến cho biết sản phẩm ấy đang nằm ở chỗ nào, trên xe đẩy vào kho, trong kho lạnh hay trên xe đẩy của khách hàng. Do thiết bị này được nối kết trong mạng vi tính của cửa hàng nên nhờ vậy các nhân viên bán hàng có thể biết rõ sản phẩm ấy được sản xuất khi nào, tại nhà máy nào, màu sắc và kích cỡ của sản phẩm; để bảo quản sản phẩm tốt hơn thì phải lưu trữ nó ở nhiệt độ nào.

Nhờ RFID sẽ giảm được rất nhiều thời gian và chi phí quản lý, trưng bày, bán hàng . Tín hiệu vô tuyến phát ra từ chiếc tem điện tử này sẽ giúp các nhân viên bán hàng không phải đưa đầu dò đọc lướt lên mã vạch của sản phẩm nữa; việc tính tiền sẽ nhanh lẹ hơn rất nhiều, và như vậy khách hàng sẽ không mất nhiều thời gian xếp hàng chờ thanh toán nữa.

Trong các kho hàng, nhân viên sẽ thao tác nhanh chóng và chính xác hơn việc lập sổ thu mua, tiêu thụ, tồn kho để theo dõi số lượng, chủng loại hàng trong kho. Họ sẽ nhanh chóng biết lô hàng nào đã quá hạn không được bày bán nữa, chủng loại hàng nào đang hút khách tiêu dùng cần mua thêm ... Nói tóm lại, nhờ ứng dụng RFID, các cửa hàng bán lẻ, các siêu thị sẽ cần ít nhân viên hơn, chi phí hoạt động sẽ giảm, lợi nhuận sẽ cao hơn.

Nếu có cơ hội làm việc tại Wall mart hay những siêu thị lớn khác, bạn sẽ thấy rõ hơn những lợi ích ưu việt của RFID. Tuy nhiên, thậm chí cả khi hoạt động kinh doanh của bạn không mấy liên quan đến lĩnh vực bán lẻ và chưa dành nhiều mối quan tâm đến RFID, dưới đây là 5 yếu tố bạn nên nắm vững về RFID - một công nghệ được dự đoán sẽ trở thành “cánh tay phải” đắc lực cho việc kinh doanh của các công ty trong tương lai:

1/ RFIP là một công nghệ đang nổi.

Bạn hãy nói chuyện với những công ty đang ứng dụng RFID và sẽ thấy rõ ràng chúng ta chưa hiểu nhiều về công nghệ mới này. Những gì chúng ta biết đã và đang thay đổi từng ngày.

Khi Gregg Steiner, Phó chủ tịch Hãng mỹ phẩm trang điểm Emjay Labs bắt đầu quan tâm đến RFID, ông nhận ra rằng Công ty cần nhanh chóng đẩy mạnh việc ứng dụng RFIP lên từng sản phẩm. “Tôi đã tìm hiểu và đọc các tài liệu về RFID vào mọi nơi mọi lúc, đặc biệt là những thông tin liên quan đến kinh doanh mỹ phẩm và sau đó tham gia ngay vào Hiệp hội các công ty ứng dụng RFID”, Steiner cho biết

Một chiến lược khác được Steiner sử dụng đó là cung cấp cho các nhà sản xuất của ông nhiều thông tin cùng các trợ giúp để họ cũng ứng dụng RFIP. “Tôi nghĩ rằng sai lầm lớn nhất mà một công ty có thể mắc phải khi quan tâm ứng dụng RFID đó là không tìm hiểu kỹ lưỡng”, Steiner nói.

2/ Ứng dụng RFID có thể là khá tốn kém

“Nếu bạn đang điều hành một công ty nhỏ, có một điều rất quan trọng cần biết là khi đầu tư ứng dụng công nghệ RFID sẽ phải thử nghiệm và thiết kế rất nhiều”, Douglas Singer, chủ tịch tập đoàn may mặc Grantex có nhiều kinh nghiệm ứng dụng RFID, cho biết.

Theo Ronald E. Quirk, Luật sư tại Hãng luật Venable LLP chuyên về các vấn đề RFID, hiện một bộ đọc RFID thông thường được bán với mức giá khoảng 1000 USD, trong khi các thẻ RFID có giá 0,2 USD/chiếc nếu mua số lượng nhiều và 1 USD nếu mua số lượng ít. Con số đã nêu chưa bao gồm giá phần mềm ((Microsoft đã có kế hoạch hỗ trợ công nghệ RFID bằng phần mềm Windows XP Embedded phục vụ các nhà bán lẻ).
Tuy nhiên, “May mắn thay, giá thành cho công nghệ RFID - đặc biệt là thẻ RFID – đang giảm đáng kể”, Ronald cũng cho biết thêm

3/ Tuy nhiên, RFID sẽ đem lại một lợi thế cạnh tranh lớn

Đó là đánh giá của Garman Honaman, Giám đốc tiếp thị sản phẩm RFID của Tập đoàn công nghệ NCR. Theo Garman, những công nghệ mới như RFID có thể đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn cho những công ty sớm quan tâm ứng dụng. Rõ ràng rằng những người đến muộn sẽ gặp khó khăn nhiều hơn.

Honaman khuyên các công ty nhỏ không nên quá hấp tấp, đồng thời cảnh báo “Sẽ là sai lầm nếu mù quáng tin theo những rao giảng về công nghệ RFID và nhanh chóng ứng dụng mà thiếu sự tìm hiểu đầy đủ về các nhu cầu và điều kiện cụ thể trong môi trường kinh doanh của bạn”.

Trước khi ứng dụng giải pháp RFID, hãy quan tâm tới những lợi ích mong đợi, các thay đổi trong quy trình kinh doanh có liên quan, các giải pháp đánh giá cùng những yêu cầu cơ sở hạ tầng. “Người đầu tiên không phải lúc nào cũng là người tốt nhất”, Honaman cho biết thêm.

4/ Nếu được thực thi chính xác, RFID có thể mang lại những phần thưởng đáng giá.

Nhiều công ty đang xem RFID như một khoản chi phí đơn thuần. “Điều này thực sự thiển cận”, Philip Calderbank, Phó chủ tịch hãng RFID Seeburger, cho biết, “Với việc hoạch định cẩn trọng, RFID có thể sớm bộc lộ rõ những khoản lợi ích to lớn thu về”.

Một trong những lợi ích then chốt của việc ứng dụng RFID đó là dữ liệu và kiến thức mà nó cung cấp cho các nhà ra quyết định. Song vượt ngoài lợi ích này, RFID còn có thể đem lại nhiều lợi ích cho các khách hàng và nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng.

Theo Tim McIntyre, Phó chủ tịch phụ trách bán hàng của hãng bán lẻ Primary Marking System, thậm chí đối với các công ty nhỏ nhất, RFID cũng đem lại không ít các lợi ích quan trọng. Nhỏ như thế nào ư? Bạn hãy thử xem xét nhiệm vụ kiểm soát và quản lý dữ liệu tại cửa hàng thực phẩm có 3 người. “Công nghệ RFID sẽ đảm bảo thực phẩm được gửi tới đúng khách hàng”, Tim cho biết. Như vậy, bằng việc kiểm tra các đơn đặt hàng, cửa hàng thực phẩm này sẽ biết chắc chắn tới từng khách hàng nào đã mua những loại bánh sandwich khác nhau.

5/ Sẽ có không ít các sai sót ứng dụng RFID

Theo Manish Bhuptani, Chủ tịch Hãng cung cấp giải pháp RFID, Cleritec Systems thì luôn có một danh sách dài các sai sót mà nhiều công ty thường mắc phải khi thực thi RFID.

Trong số đó có sự thiếu phân tích chi phí kỹ lưỡng (chỉ tập trung vào các chi phí mua sắm mà bỏ qua các chi phí bảo dưỡng lâu dài); không nhờ cậy các nhà tư vấn có chuyên môn; triển khai RFID xuyên suốt dây chuyền cung ứng mà không tổ chức kiểm tra, khảo sát nội bộ; và chỉ xây dựng một hệ thống tổng thể mà không quan tâm đến chi tiết cái nào thì mua, cái nào thì thuê.

***

Về lâu dài, Bhuptani và nhiều chuyên gia RFID khác tin tưởng rằng RFID sẽ phổ biến như việc sử dụng các máy tính cá nhân trong kinh doanh ngày nay. “Nhưng cũng như những chặng đường phát triển đã đi qua, các công ty cần tiến những bước thận trọng để tránh các thất bại không đáng có”, Bhuptani cho biết.

Có thể thấy, quyết định ứng dụng RFID trong các công ty chỉ còn phụ thuộc vào vấn đề thời gian. Tuy nhiên, dù thế nào đi nữa, RFID vẫn là một khoản đầu tư về thời gian và tiền bạc rất mới mẻ cũng như là một công nghệ hết sức tiềm năng.

Lời khuyên cuối cùng: hãy kiên nhẫn nếu bạn có thể. Nếu các đối tác kinh doanh của bạn không đề nghị RFID, “bạn có thể dành thêm thời gian để tìm hiểu và quan sát thêm về công nghệ RFID. Chắc chắn thời gian tới sẽ có rất nhiều thay đổi”, đúng như nhận định của Wayne Stargardt, Phó chủ tịch phụ trách tiếp thị và bán hàng của Tập đoàn Sensor Logic, chuyên cung cấp các giải pháp công nghệ.



www.DienDanTMDT.com (Nguồn: BWPortal)

Kho hàng – điều làm nên thành công của Amazon


Việc Amazon quyết định tự xây dựng hệ thống lưu kho bãi là một quyết định không mấy dễ dàng. Với giá trị khoảng 50 triệu USD cho mỗi nhà kho, việc xây dựng và vận hành hệ thống nhà kho quả là tốn kém.

Việc Amazon quyết định tự xây dựng hệ thống lưu kho bãi là một quyết định không mấy dễ dàng. Với giá trị khoảng 50 triệu USD cho mỗi nhà kho, việc xây dựng và vận hành hệ thống nhà kho quả là tốn kém. Để có thể kinh doanh thành công, Amazon phải phát hành 2 tỷ USD trái phiếu công ty. Thế là có vẻ như Bezos không phải đang xây dựng một công ty dot.com đích thực vì hãng lại có hệ thống nhà kho hữu hình như công ty bán lẻ thông thường. Nhiều nhà đầu tư bắt đầu phê phán mô hình kinh doanh của Amazon là không khác gì các công ty bán lẻ truyền thống, chỉ khác mỗi chỗ là có một trang web ấn tượng hơn mà thôi.
 Tuy nhiên, nếu ai đó đến thăm quan 6 nhà kho của Amazon ngày nay, người ta có thể dễ dàng nhận ra các nhà đầu tư đã sai lầm khi phê bình mô hình này của Bezos. Các kho hàng của Amazon không hề giống với các kho hàng truyền thống mà được tin học hoá cao độ. Các nhà kho của Amazon sử dụng công nghệ cao đến nỗi chúng đòi hỏi rất nhiều dòng mã hoá để vận hành và phức tạp không kém trang web của Amazon. Máy tính bắt đầu quy trình bằng cách gửi tín hiệu thông qua mạng không dây tới cho công nhân để họ biết cần phải lấy thứ gì xuống khỏi giá; sau đó họ đóng gói mọi thứ theo trình tự để gửi đi. Trong quá trình gửi hàng, máy tính tạo ra vô số dòng dữ liệu từ những sản phẩm bị đóng gói sai tới thời gian chờ đợi và các nhà quản lý có nhiệm vụ phải theo dõi sát sao hệ thống dữ liệu này. Bezos thường đi thăm mỗi nhà kho một tuần liền vào quý cuối năm. Đối với các nhân viên thì thời gian này quả là vất vả khi ông chủ tới thăm họ. Bezos đặt ra hàng loạt câu hỏi về hệ thống giải thuật để xử lý đơn hàng, tốc độ xử lý năng suất, và không bao giờ vừa lòng khi chưa có câu trả lời thoả đáng.
Để đáp lại, các nhà quản lý của Amazon ở bộ phận lưu kho phải nỗ lực hết sức để đẩy năng suất lên cao tới tối đa. Chẳng hạn bằng việc tái thiết kế hệ thống chuyển hàng trên băng chuyền tự động, Amazon đã có thể tăng năng suất của một kho lên 40%. Trong 3 năm qua, chi phí vận hành các nhà kho của Amazon đã giảm từ 20% doanh thu xuống còn chưa đầy 10% doanh thu. Thậm chí ngay cả ban quản trị công ty cũng không thể tin được vào thành tích này. Các nhà kho của Amazon vận hành hiệu quả đến nỗi tỷ lệ luân chuyển hàng mới của các nhà kho này đạt 20 lần/năm. Tất cả các công ty bán lẻ khác chỉ đạt con số dưới 15 lần/năm. Trên thực tế, một trong những thế mạnh lớn nhất hiện nay của Amazon là năng lực quản lý hàng tồn kho, và thậm chí Amazon còn được các công ty bán lẻ khác giao toàn bộ hoạt động kinh doanh thương mại điện tử của mình cho Amazon thầu phụ, như trường hợp các hãng bán lẻ Toys R Us và Target.
Tất cả những điều trên đây lý giải một luận điểm quan trọng Bezos kiên trì theo đuổi từ khi ông khởi sự Amazon mà đến bây giờ mọi người mới tin: “Trong một thế giới hữu hình, mọi người đều nghĩ địa điểm là quan trọng nhất. Đối với chúng tôi, 3 thứ quan trọng nhất là: công nghệ, công nghệ và công nghệ.” Amazon chi tiêu nhiều tiền vào phát triển các phần mềm tin học. Nhờ việc chuyển sang sử dụng hệ điều hành miễn phí Linux, hãng giảm được chi phí công nghệ tới 20% trong vòng 2 năm qua.
Bezos còn vượt lên các nhà bán lẻ truyền thống khác bằng cách mở rộng hợp tác với các đối thủ cạnh tranh thay vì phải vượt lên bằng được họ. Amazon hiện bán rất nhiều sản phẩm của các nhà bán lẻ khác trên cùng trang Web của mình. Nghe thì có vẻ như là Amazon đang “tự sát”, và lúc đầu Bezos đã phản đối ý tưởng này. Nhưng sau khi thực hiện ý tưởng đó, thì thành công của Amazon đã vượt ra ngoài dự kiến. Amazon sở dĩ làm được điều này là do hãng sở hữu một hệ thống lưu kho quá đỗi hiệu quả. Tỷ suất lợi nhuận của Amazon khi bán buôn và ăn hoa hồng cho các đối thủ cạnh tranh cũng cao không kém tỷ suất lợi nhuận nếu hãng bán lẻ trực tiếp tới người tiêu dùng. Ngoài ra, công ty không tốn một đồng chi phí quảng cáo nào về giá của mình là rất rẻ, vì người tiêu dùng có thể dễ dàng so sánh mức giá của Amazon với giá của các nhà bán lẻ khác. Điều này không chỉ tiết kiệm tiền mà còn tạo ra lòng trung thành và tin tưởng của khách hàng.
Phương pháp quản trị dựa trên các con số thực tế không phải lúc nào cũng dễ dàng thành công. Bezos là người tin tưởng vững chắc vào nền kinh tế dot.com và đã tiến hành mua nhiều công ty dot.com phá sản hay đang khủng hoảng như Kozmo.com và Pets.com. Khoản đầu tư này khiến Amazon phải chi ra 350 triệu USD trong thời gian từ 2000 đến 2002. Bong bóng Internet cũng làm Bezos chi quá nhiều tiền vào mở rộng quy mô. Sau khi mở 6 nhà kho và rồi tăng lên 8, Amazon cuối cùng phải đóng cửa 2 nhà kho và sa thải 1.500 nhân viên và gánh một khoản lỗ 400 triệu USD vào chi phí tái đầu cơ.
Tuy nhiên Bezos đã có thể phục hồi và đưa Amazon vượt qua thời kỳ bong bóng Internet nổ tung. Kể từ đó đến nay, ông đã chứng minh được vai trò như một nhà lãnh đạo tầm cỡ. Trong thế giới công nghệ, từ trước tới nay chưa có mấy ai lại có thể sáng lập một công ty rồi điều hành và chèo lái nó đi đến miền đất hứa. Trong số hàng trăm người mới có một vài gương mặt thành công như Tom Watson, Bill Hewlett, Bill Gates, hay Micheal Dell.
Những nhà đầu tư khôn ngoan đã bắt đầu để ý đến Jeff Bezos nhiều hơn. Không ai hiểu rõ điều này như Warren Buffett. Ông đã so sánh Bezos với Fred Express (FedEx). “Ông ấy là người đã kết hợp những thứ ngay trước mắt chúng ta là bán sách với công nghệ thông tin để rồi chỉ trong vài năm đã tạo ra một trong những nhãn hiệu lớn nhất trên thế giới. Trường hợp của FedEx, ai cũng biết việc gửi thư và máy bay, nhưng chưa ai kết hợp hai thứ đó để tạo ra một ngành kinh doanh mới như FedEx cả.” Sau hơn 30 năm, Smith vẫn là CEO của FedEx, và công ty của ông là hãng chuyển phát nhanh lớn nhất thế giới. Còn Bezos, với 9 năm trong cương vị CEO của Amazon.com, hẳn ông còn nhiều thời gian để làm một chuyện gì to tát hơn bây giờ.
(Nguồn: tạp chí doanh nghiệp)


Bonus thêm cho các bạn video về kho hàng của Amazon. Mình dốt tiếng anh, hihi chưa dịch được. ^^ Rất vui nếu được bạn nào đó chia sẻ bản dịch. Cảm ơn nhiều.








Bài giảng môn hậu cần kinh doanh TMĐT

Đây là bài giảng môn hậu cần kinh doanh TMĐT (e-Logistics hay Logistics for e-Commerce) của bộ môn Hậu cần Kinh doanh, ĐH Thương mại.
Bài giảng gồm 5 chương:


  • Chương 1 - Tổng quan về Hậu cần TMĐT
  • Chương 2 - Hạ tầng cơ sở của Hậu cần TMĐT
  • Chương 3 - Hậu cần Đầu ra TMĐT
  • Chương 4 - Hậu cần Đầu vào TMĐT
  • Chương 5 - Chiến lược hậu cần TMĐT
http://www.mediafire.com/file/dzz2jtojdon/eLOGISTICS 2008 - SLIDES - PDF.rar


Bài giảng chi tiết môn e-logistics (2009) của bộ môn hậu cần kinh doanh - ĐHTM.

http://www.diendantmdt.com/library/Lectures/e-logistics/logistic2003.rar

Password giải nén:
Code:
diendantmdt.com









Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (Phần 3)

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (Phần 3)
Chuyển giao hàng hóa

Một công ty giao nhận sử dụng mạng lưới thông tin trực tuyến

Một số công ty thành công đã khởi đầu hoạt động khi có khách hàng than phiền về chất lượng dịch vụ tồi được cung cấp. Tom Allason đã bị thuyết phục rằng công ty của ông ta có thể cung cấp những dịch vụ tốt hơn khi một công ty giao nhận không thể giao vé của một trận đấu tennis quan trọng đúng giờ cho những khách hàng muốn được ngồi trên sân để xem trận đấu đó. Do đó, ông ta đã hợp tác với Jay Bregman, bạn người Mỹ cùng học với ông ta trong một trường đại học để mở một công ty giao nhận điện tử eCourier ở London vào mùa thu năm 2004.

Khi Allan và Jay tiếp cận với ngành công nghiệp giao nhận, họ nhận ra rằng ngành này có rất ít rào cản và rất dễ phân đoạn thị trường. Hầu hết các công ty hoạt động trong ngành này đều có qui mô nhỏ và hầu như chỉ cạnh tranh với nhau về giá cả dịch vụ, điều đó khiến cho chất lượng dịch vụ khá thấp và không khuyến khích phát triển những ý tưởng cải tiến mới. Cách thức mà hầu như doanh nghiệp nào trong ngành công nghiệp này làm là nhận đơn đặt hàng vận chuyển hàng hoá qua điện thoại và chuyển đơn đặt hàng đó cho nhân viên giao nhận, người nhân viên này có nhiệm vụ gửi thông điệp bằng sóng vô tuyến để tìm công ty giao nhận miễn phí. Nếu việc giao hàng bị chậm trễ thì sẽ có nhiều cuộc điện thoại và tin nhắn bằng sóng vô tuyến được gửi đi để tìm ra vị trí hiện thời của hàng hoá và mỗi khi xảy ra trường hợp này, chi phí sẽ bị đội lên.

Ý tưởng của sử dụng giao nhận điện tử là đưa toàn bộ hoạt động của hệ thống lên trên mạng. Việc đặt chỗ đối với chuyên chở gần như được tiến hàng trên trang web của công ty. Khách hàng nhập địa chỉ nhận hàng và địa chỉ giao hàng và giao dịch sẽ được tự động chuyển cho công ty giao nhận có thể tiến hành việc chuyển hàng một cách thuận lợi nhất. Khách hàng có thể theo dõi quá trình hàng hoá của mình được chuyên chở bằng các phương tiện trên màn hình máy tính của mình. Việc nhận hàng và giao hàng sẽ được xác nhận bằng thư điện tử. Các công ty giao nhận sẽ sử dụng các thiết bị vệ tinh định dạng toàn cầu và máy tính cầm tay để giúp cho hệ thống máy tính giao nhận điện tử luôn được cập nhật thường xuyên. Ông Allason nói “điểm mấu chốt của việc sử dụng dịch vụ này là chọn ra công ty giao nhận phù hợp”.

Công ty giao nhận được hệ thống vệ tinh định dạng toàn cầu xác định là gần nhất để thực hiện việc vận chuyển hàng hoá chưa chắc đã là công ty sẽ tiến hành giao dịch thuận lợi nhất. Ví dụ như, một công ty giao nhận ở London chỉ cách địa điểm nhận hàng vài trăm mét theo đường chim bay nhưng công ty này lại ở bờ bên kia của sông Thames, và để đến được địa điểm nhận hàng thì cần phải mất 15 phút để qua cầu. Hơn thế nữa những thông tin khác như vấn đề ùn tắc giao thông cũng như hiệu quả hoạt động của từng công ty giao nhận cũng cần phải được xem xét.

Đây làm một vấn đề về mặt toán học, và eCourier đã tiêu tốn khá nhiều thời gian để tuyển chọn nhân sự giải quyết vấn đề này. Cuối cùng thì công ty này cũng đã xây dựng được một bộ phận nghiên cứu, với nhóm trưởng là Cynthia Barnhard, chuyên gia nghiên cứu hậu cần của Học viện kỹ thuật Massachusets Hoa Kỳ. Bộ phận nghiên cứu này đã xây dựng được một thuật toán tối ưu cho eCourier, và thuật toán này được coi là xương sốn trong hoạt động kinh doanh của eCourrier, thuật toán này cũng khá giống với thuật toán sử dụng trong các công cụ tìm kiếm của hãng tìm kiếm nổi tiếng Google. Điều khiến cho ông Allason thực sự thích thú với hệ thống giao nhận trên mạng của mình là hệ thống này rất dễ dàng vận hành: vì khi nhiều công ty giao nhận tham gia vào hệ thống, và thị trường ngày càng được mở rộng thì không cần phải thuê thêm công ty vận tải và nhân sự để điều hành trung tâm giải đáp khách hàng.

Ông Allason nói “bây giờ thì không cần phải nhấc điện thoại, quay số và hỏi xem bưu phẩm của bạn đang ở đâu. Bạn có thể ngay lập tức tìm ra vị trí của hàng hoá của mình bằng cách kiểm tra trên mạng internet”. Khoảng 85% các đơn đặt hàng công ty giao nhận được tiến hành trên mạng. Tốc độ tăng trưởng của công ty cũng tăng lên nhanh chóng, tháng đầu tiên công ty này hoạt động số lượng hàng hoá được vận chuyển chỉ là 25 kiện hàng và có bốn công ty giao nhận tham gia vào mạng lưới, cho đến thời điểm hiện tại, một tháng công ty này vận chuyển khoảng 15.000 kiện hàng và có 90 công ty giao nhận tham gia. Tất cả các kiện hàng sử dụng dịch vụ của eCourier đều được giao đúng thời hạn.

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (Phần 2)

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (Phần 2)



Viễn cảnh thay đổi

Về mặt lịch sử, các công nghệ vận tải luôn luôn có tác động vật lý đến các trung tâm thương mại. Ngày trước khi mà hàng hóa được đưa lên tàu bằng tay, các nhà máy thường nằm rải rác gần đó vì chi phí vận tải cao và thời gian giao hàng rất chậm. Với sự xuất hiện của vận tải container, các nhà máy có thể di chuyển đến những địa điểm rẻ hơn và xa khỏi các thành phố cảng đông đúc như New York hay London Docks. Các cảng container không cần phải đặt gần với các trung tâm cư dân đông đúng, với điều kiện nó có đủ chỗ trống, đường sắt, đường bộ tốt và công nhân sẵn sàng làm hàng trong container, điều mà các công nhân bốc vác tại các cảng cũ trước đây không làm được.

Những thứ tương tự hiện đang diễn ra tại các trung tâm hậu cần, đặt biệt tại các cảng hàng không. Các công đi đang đưa một số hoạt động của công ty mình lại gần các trung tâm để có thể xử lý các đơn hàng trong ngày và đưa lên những chuyến bay cuối cùng cho việc vận chuyển vào sáng ngày hôm sau. Kết quả là rất nhiều loại hình kinh doanh gây bất ngờ đang đặt các trụ sở của mình gần với các trục hậu cần. Đơn cử ví dụ, ngay cả khi Louisville rất xa với biển nhưng tại đó hiện nay là sân nhà của công ty phân phối tôm hùm lớn nhất thế giới.

Ý tưởng rằng các công ty sẽ đến với những trung tâm hậu cần đang được áp dụng tối đa tại Các tiểu vương quốc Ảrập. Kể từ khi nguồn dầu mỏ bắt đầu giảm sút cho đến nay, Dubai đã không ngừng đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng và các cơ sở kinh doanh. Và khi công ty khai thác cảng quốc doanh DP World mua lại hãng P&O của Anh với giá 6,8 tỷ đôla thì Quốc hội Hoa Kỳ đã kịch liệt phản đối vì việc mua lại này bao gồm sau cảng thương mại của Mỹ. DP World đã quyết định bán các cảng này. Thậm chí như vậy thì DP World cũng đã trở thành hãng khai thác cảng lớn nhất thế giới, ngang hàng với Hutchison của Hồng Kông và PSA, một công ty do nhà nước đỡ lưng của Singapore.

Hiện tại thì Dubai đang xây dựng cái mà họ gọ là “thành phố hậu cần” lớn nhất thế giới. Thành phố này sẽ được đặt cạnh sân bay mới Jebel Ali, với 06 đường băng có thể đón tiếp 120 triệu khách hàng mỗi năm. Một đường băng sẽ được giành cho các máy bay vận tải hàng hóa. Cảng hàng không này cũng tiếp giáp với Cảng Jebel Ali của DP World, hiện đang là một trong những cảng container lớn nhất thế giới. Liệu khoản đầu tư mạo hiểm có đáng giá. Dubai có vị trí thuận lợi nằm giữa Châu Âu và các thị trường đang bùng nổ của Châu á. Tuy nhiên khi mà các thương gia trong vùng nhận thức được vấn đề chi phí, thì việc hợp nhất lĩnh vực hậu cần sẽ tạo ra sự cạnh tranh vô cùng lớn.


Những con tôm hùm đúng giờ

Chắp cánh cho những giỏ chứa tôm hùm

Đối với những người yêu thích việc duy trì một bể nuôi cá nước mặn, Mike Middleton có một công việc thú vị. Người cựu lính thủy đánh bộ này phụ trách các bể chứa 25.000 galông nước mặn cho Clearwater, một trong những công ty hải sản hàng đầu thế giới. Tuy nhiên ông thực hiện công việc của mình tại một địa điểm không ngờ tới: không phải tại trụ sở công ty tại bờ biển Đại Tây Dương tại Nova Scotia, Canada, mà là tại một nhà kho nhỏ cách xa biển tại Louisville, Kentucky.

Ông Middleton là giám đốc vận hành của trung tâm phân phối, mỗi tuần chuyển đi 30.000 pound tôm hùm sống cho các nhà hàng và các bếp mạo hiểm, không chỉ tại Mỹ mà là trên toàn thế giới. Ông làm việc tại Louisville vì tại đây UPS có trục Worldpot khổng lồ gần đó và công ty này có thể nhận đơn hàng cho ông vào buổi tối và chuyển hàng trong ngay hôm sau.

Tôm hùm ngon nhất nếu được nấu chỉ ngay trước khi ăn để đảm bảo tươi ngon và cấu trúc thịt, do đó chúng cần phải được giữ sống. Thậm chí theo như ông Middleton lý giải, nếu không đối xử tốt chúng có thể sẽ bị căng thẳng. Ngay khi những chú tôm hùm bị bắt tại Nova Scotia và được bán cho Clearwater, chúng sẽ được đưa ngay đến Louisville bằng xe tải, một hành trình kéo dài 30 tiếng đồng hồ. Tại đây chúng sẽ được hồi phục trong các bể chứa chứa đầy nước mặn làm từ việc pha trộn những thành phần cần thiết với nước sạch. Nước phải được giữ sạch nhờ được luân chuyển qua một hệ thống khổng lồ các tấm lọc và gạn để giữ nước mặn trong bể chứa luôn có chất lượng tốt. Và khi có đơn hàng, tôm hùm sẽ được đóng vào trong các container đặc biệt để UPS chuyển đi.

Không chỉ là việc đặt văn phòng gần sát với Worldport khiến cho hoạt động kinh doanh của Clearwater trở nên hấp dẫn. Khi công ty này xuất các chú tôm hùm sống trong các chuyến hàng nhỏ từ Canada vào Mỹ, nó phải đối mặt với đủ loại giấy tờ tại biên giới cho mỗi chuyến hàng. Và việc dồn tất cả các kiện hàng vào một xe tải sẽ tiết kiệm thời gian tại hải quan. Các đơn hàng do đó trở nên đáng tin cậy hơn và những người sành ăn sẽ có những cơ hội tốt hơn để thưởng thức món yêu thích của mình.

Phản ứng của các chuỗi cung ứng

Các công ty giao nhận đang hợp nhất

Fadi Ghandour nói: “chúng ta đang phải cạnh tranh với những đối thủ khổng lồ”. Doanh nhân người Gioócđani này có những kinh nghiệm đáng quí về việc hợp nhất các công ty với nhau trong lĩnh vực giao nhận. Ông ta là giám đốc điều hành của công ty giao nhận quốc tế ARAMEX , công ty này khởi nghiệp là đối tác của một số công ty giao nhận của Mỹ ở vùng Trung Cận Đông. Sự hợp tác và liên kết cho phép các công ty này có thể kết nối với các công ty khác để cung cấp dịch vụ ở những địa điểm mà công ty mình không có hoạt động. Mọi việc hoàn toàn suôn sẻ cho đến năm 2003, khi mà DHL mua Airborne Express, đối tác chính ở Mỹ của ARAMEX. Thương vụ này mở đường cho DHL cạnh tranh với sân sau của UPS và Fedex. Nhưng đối với ARAMEX thì thương vụ này khiến cho mạng lưới liên kết của công ty đối với thị trường Mỹ to lớn đã bị cắt đứt.

Để khôi phục lại mạng lưới liên kết với thị trường Mỹ, Ghandour đã thiết lập chiến lược biệt riêng hóa của công ty mình với các đối tác, bắt chước những gì mà những đối thủ to lớn của mình đang làm. Hiện nay, ARAMEX cung cấp dịch vụ giao nhận tới hơn 190 quốc gia trên thế giới. Năm ngoái, cổ phiếu của công ty này đã được niêm yết trên thị trường chứng khoán Dubai. Hiện tại, ARAMEX vẫn đang tiếp tục mua các công ty giao nhận trong nước và góp vốn vào một số công ty giao nhận ở nước ngoài như ở Ailen, Anh và Ai cập. Ghandour nói “Vẫn còn có những công ty giao nhận không nằm trong hệ thống liên kết. Công ty chúng tôi không bao giờ rời khỏi một thị trường khi chưa có một đối tác thực sự ở đó”.

Mô hình của ARAMEX cho thấy thị trường nội địa vận hành như thế nào, và tạo ra cơ hội cho các công ty giao nhận trong nước. Dịch vụ của ARAMEX khá đa dạng, từ chuyển phát bảo đảm thẻ tín dụng và các giấy tờ pháp lý cho đến chuyên chở hàng hoá và chấp nhận thanh toán của người dùng trang web mua bán trực tuyến souq.com, trang web này được xem như trang mua bán eBay bằng tiếng ả rập. Công ty này còn cung cấp dịch vụ mua hàng và chuyên chở cho những người khách hàng mua hàng hóa ở Mỹ, đặc biệt là mua bán qua mạng. Mặc dù những hoạt động giao nhận quốc tế trở nên khá dễ dàng và thuận tiện, nhưng một số công ty của Mỹ và những nhà buôn trên mạng eBay không cung cấp dịch vụ chuyên chở hàng hoá ra nước ngoài. ARAMEX đã mang lại tiện ích cho những người nghiện mua sắm ở Trung Cận Đông bằng cách cung cấp cho họ những địa chỉ ở Mỹ chấp nhận cung cấp dịch vụ chuyên chở hàng hoá ra nước ngoài. Do đó, giúp cho hàng hoá đến được với người mua.

Việc liên kết trong ngành hậu cần cũng mở rộng hoạt động đến cả lĩnh vực thư tín, lĩnh vực đang phải đối mặt với nhu cầu ngày càng giảm đi đối với thư tín thông thường khi mà ngày càng nhiều người thanh toán hoá đơn trực tuyến và gửi thư điện tử thay vì gửi thư thông thường. Cùng với việc xoá bỏ qui định và thực hiện tư nhân hoá lĩnh vực này, các công ty thư tín đã phải chuyển dần hoạt động sang những lĩnh vực khác.

Deutsche Post, một công ty thư tín của Đức, được niêm yết trên thị trường chứng khoán năm 2000, đã nhanh chóng thích ứng với việc chuyển đổi bằng việc hợp tác với DHL và Excel. Royal Mail của Anh cũng hoạt động khá tốt với dịch vụ chuyển phát bưu phẩm của mình, còn Parcelforce International thì cũng phát triển mạnh mẽ ở những thị trường ngoài thị trường thư tín thông thường. Nhưng năm nay sẽ còn có nhiều qui định được giảm bớt ở Anh và hiện tại Royal Mail, công ty thuộc sở hữu của nhà nước, đang phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mới. Một trong số những đối thủ cạnh tranh này là TNT, một công ty cung cấp các dịch vụ thư tín và giao nhận của Hà Lan. Vào tháng năm vừa qua, công ty này đã mua một công ty chuyển phát nhanh của Anh, nhờ đó TNT có thể cung cấp dịch vụ giao nhận tới khoảng 80% các địa chỉ trên toàn nước Anh. TNT cũng vừ mới thiết lập quan hệ đối tác với Japan Post, công ty giao nhận thư tín lớn thứ hai thế giới sau công ty của Mỹ.Hiện nay, Japan post cũng đang được tư nhân hoá.

Mạng Internet có ảnh hưởng to lớn đối với hoạt động giao nhận vì nó cho phép khách hàng có thể kiểm tra lộ trình hàng hoá của mình. Khi hàng hoá được gửi đi bằng dịch vụ chuyển phát nhanh, chúng sẽ được đóng dấu bởi một dẫy số, và mỗi khi mã vạch của các gói bưu kiện này được quét bởi thiết bị đặt tại một điểm trung chuyển hoặc điểm bốc dỡ hàng hoá, thì mạng lưới sẽ tự động ghi nhận vị trí của gói bưu kiện. Khách hàng có thể tra lộ trình của hàng hoá của mình bằng cách nhập dãy số tracking vào mạng. Nhờ vào các thiết bị điện tử được các công ty giao nhận sử dụng, một vài hệ thống còn cho phép công ty vận tải kiểm tra trên mạng xem ai đã ký nhận gói hàng. Thậm chí một công ty giao nhận đặt tại London còn cung cấp dịch vụ cho phép khách hàng theo dõi xem thức tế bưu phẩm của mình được gửi đi vào thời gian nào bằng cách tra cứu trên một trang web.

Nhãn mác trên những gói hàng chứa đựng rất nhiều thông tin. Trong cuộc thảo luận giữa những chuyên gia hậu cần về triển vọng phát triển của ngành này trong tương lai, họ đã đề cập đến công nghệ RFID. Đây là từ viết tắt của công nghệ định dạng tần số sóng vô tuyến, một công nghệ được sử dụng trong chiến tranh thế giới lần thứ hai. Những thiết bị sử dụng công nghệ này được đặt trong máy bay để tái hiện lại những ký hiệu sóng vô tuyến, giúp phân biệt cụ thể từng mặt hàng. Hiện nay công nghệ RFID được sử dụng phổ biến trong các thiết bị kiểm soát thu phí trên đường cao tốc và những thiết bị ra vào không cần chìa khoá. Bằng việc ứng dụng công nghệ này vào in mã vạch cho nhãn hàng hoá, những nhãn mác này có thể được đính trực tiếp với hàng hoá, và chứa đựng rất nhiều thông tin về hàng hoá. Một số loại nhãn mác còn được in mực in điện tử và được coi là một phần nhãn sản phẩm.

Lợi ích to lớn tiếp theo.

Những sản phẩm sử dụng công nghệ RFID mang lại nhiều lợi ích to lớn. Ví dụ như trong một siêu thị, việc sử dụng công nghệ này góp phần giảm bớt việc giỡ hàng ra khỏi xe chở hàng và quét từng mặt hàng một. Thay vào đó là đẩy cả xe hàng vào bộ phận kiểm tra cho phép nhận và truyền đi tất cả thông tin về giá cả và sản phẩm. Do đó, các siêu thị có thể tự động kiểm soát được lượng hàng hoá. Còn trong kho hàng, công nghệ RFID cho phép người thủ kho ghi nhận từng loại hàng hoá được xếp lên xe hàng, một thiết bị tương tự ở xe hàng cũng cho phép ghi nhận những hàng hoá nào chưa được xếp lên xe.

Việc sử dụng những thiết bị cảm ứng thích hợp còn cho phép người ta biết được tình trạng hàng hoá được cất giữ. Việc tìm kiếm một mặt hàng trong một núi các container sẽ trở nên đơn giản và nhanh chóng hơn nếu sử dụng đầu đọc RFID để kiểm tra chi tiết hàng hoá chứa trong từng container mà không cần phải mở container ra. Và việc kết hợp công nghệ RFID với công nghệ tracking GPS giúp tránh xảy ra tình trạng mất mát trong chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên, công nghệ tuyệt vời này vẫn chưa được sử dụng. Sau khi tiến hành thử nghiệm với công nghệ RFID, một số công ty đã nói rằng công nghệ này khá tối ưu nhưng phải được cải tiến để chi phí rẻ hơn và đáng tin cậy hơn trong môi trường kinh doanh khốc liệt này. Christian Kern, giám đốc kỹ thuật của công ty Thuỵ sỹ InfoMedis đã chứng kiến thử nghiệm thành công của nhãn RFID trong các thư viện, bằng việc lưu giữ nhận dạng của các cuốn sách. Việc sử dụng công nghệ này trong các thiết bị y tế cho phép nhận dạng bệnh nhân và tìm ra phương pháp điều trị thích hợp nhất. Tuy nhiên ông ta cho rằng với một số ứng dụng khác thì việc dùng mã vạch chưa chắc đã phù hợp. Ông ta nói “Sẽ có những ứng dụng mà tôi hoàn toàn không nghĩ tới. Và điều đó hoàn toàn có thể xảy ra, nhưng tôi không mong chờ đó là những ứng dụng không thích hợp”.

Một trong những ứng dụng công nghệ RFID lớn nhất là của chuỗi cửa hàng bán lẻ Wal-Mart. Năm 2004, hãng này đã thử nghiệm công nghệ này tại 150 cửa hàng ở Dallas, bang Texas. Đến cuối năm 2006, công nghệ này sẽ được sử dụng rộng rãi trong hơn 1.000 cửa hàng trên toàn nước Mỹ. Wal-Mart đã thấy được lợi ích mà công nghệ này mang lại, đó là giảm bớt 16% tình trạng hàng thừa trong các cửa hàng. Hơn thế nữa, sản phẩm sử dụng nhãn RFID được cung cấp nhanh gấp ba lần sản phẩm cùng loại nhưng không sử dụng loại nhãn này.

Công nghệ này cũng hứa hẹn những lợi ích to lớn khác. Một trong số đó là giảm bớt “thâm hụt” hàng tồn kho, thuật ngữ dùng cho tình trạng ăn cắp vặt. Tuy nhiên, cũng có một vài lo ngại rằng việc sử dụng nhãn RFID có thể khiến sao nhãng bảo mật cá nhân, nhưng những lo ngại có vẻ như bị thổi phồng lên quá mức. Khi một khách hàng mua một hàng hoá, thì nhãn RFID sẽ được loại bỏ, giống như một thiết bị chống trộm được đính vào hàng hoá và được loại bỏ khi khách hàng đã mua nó.

Nếu Wal-Mart và những hãng bán lẻ khác sử dụng rộng rãi nhãn RFID thì giá của loại nhãn này sẽ dần dần giảm xuống và việc sử dụng hàng loạt sẽ trở nên nhanh chóng hơn. Theo dự đoán của ông Sebastian Taylor, chuyên viên về nhãn RFID đang làm việc tại hãng máy tính IBM, thì trong vòng 15 năm tới, hầu hết các hàng hoá trong các cửa hàng sẽ sử dụng nhãn RFID. Nhiều mặt hàng giá trị cao cũng sẽ được dán nhãn RFID. Cũng theo ông này, hiện tại chi phí trung bình cho một nhãn RFID là khoảng 20 xu. Ông ta dự đoán rằng năm tới chi phí này sẽ giảm xuống còn khoảng 10 xu. Mức chi phí này được xem là nhỏ để có một thiết bị thông minh như vậy trên một chiếc tivi. Nhưng nếu dán chúng vào hàng triệu những hộp đậu thì tổng chi phí sẽ tăng lên.

Cùng với công nghệ này, lượng thông tin mà một chuỗi cung ứng có thể cung cấp làm thay đổi cách thức các công ty xử lý các chuyến hàng và lượng hàng tồn kho. “Công nghệ này cho phép khách hàng coi các phương tiện chuyên chở từ xe tải cho đến máy bay như một nhà kho” ông David Abney, tổng giám đốc của UPS International nói. “Khách hàng có thể biết chính xác khi nào họ sẽ nhận được hàng hoá, và họ cũng có thể đưa ra những quyết định dựa trên thông tin chứa đựng trong nhãn RFID”.

Điều hành các hoạt động cung ứng thêm hàng hoá cho các kho hoặc vận chuyển nguyên liệu phụ tùng cũng cần được xem xét đến. Đây là một lĩnh vực mà các công ty giao nhận quan tâm đến để mở rộng thị trường hoạt động. Ông Abney nói “chúng tôi cần phải nắm được hoạt động của các chuỗi cung ứng”. Trước đây, chỉ có các công ty đa quốc gia mới đủ khả năng để cạnh trạnh với các chuỗi cung ứng có hoạt động trên phạm vi toàn cầu không chỉ là vì chi phí và khả năng kết hợp hoạt động chuyên chở của xe tải, máy bay và việc vận hành hệ thống kho bãi ở các châu lục khác nhau khá tốn kém mà còn do những khó khăn trong việc quản lý những nhân tố kể trên. Tuy nhiên theo ông Abney thì những hạn chế này đã không còn. Hiện nay, thậm chí cả các công ty nhỏ cũng có khả năng vận hành một hệ thống phân phối quốc tế bằng việc giao cho một công ty khác tiến hành hoạt động phân phối ở nhưng nơi mà mình không hoạt động.

Ông John Allan nói “trước đây hoạt động giao nhận chủ yếu tập trung vào việc quản lý chi phí vận tải, nhưng hiện nay hoạt động nay lại thiên về năng lực biến đổi vốn của doanh nghiệp”. Ông Allan đã từng điều hành Excel, một trong những công ty giao nhận hàng đầu thế giới trước khi công ty này được công ty của Đức là Deutsche Post mua lại. Hiện nay ông ta có tên trong hội động quản trị của Deutsche Post đồng thời là giám đốc điều hành của công ty giao nhận DHL. Ông Allan cho rằng, hiện nay càng nhiều công ty bắt đầu nhận ra rằng nếu sử dụng việc vận chuyển hàng hoá thông qua các chuỗi cung ứng hàng hoá thì quá trình chuyên chở sẽ nhanh hơn và hiệu quả hơn, hiệu quả của việc sử dụng các chuỗi cung ứng để lưu thông hàng hoá cũng khá hiệu quả, giúp cho việc kiểm soát hàng tồn kho ở mức thấp.

Nhưng khi hoạt động lưu chuyển trong các chuỗi cung ứng mất nhiều thời gian hơn và phức tạp hơn thì việc kiểm soát hoạt động của các chuỗi cung ứng trở nên khó khăn hơn. Do đó phát sinh nhu cầu kiểm soát hoạt động của các chuỗi cung ứng một cách chuyên nghiệp hơn, ông Allan nói. Năng lực thiết kế, cải biến và đưa sản phẩm vào chuỗi cung ứng không phải là một thành tích nổi trội thậm chí đối với cả những công ty lớn. Tuy nhiên công việc của những nhân viên chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của chuỗi cung ứng như những nhân viên lái xe tải, những nhân viên trông kho, hay những nhân viên vận hành cẩu nâng lại không được coi trọng. Những chuyên gia về hậu cần cần phải quan tâm đến họ nhiều hơn bằng việc đưa ra những khoá tập huấn và những cơ hội nghề nghiệp tốt hơn.

Nhân tố quan trọng nhất trong hoạt động của ngành hậu cần chính là nhân tố con người. Các công ty có thể sử dụng rất nhiều những công nghệ tiên tiến nhưng một nghiên cứu mới đây về các chuỗi cung ứng, người ta thấy rằng các công ty này cũng rất quan tâm đến vấn đề nhân sự của mình, theo lời ông John Gattorna ở trung tâm nghiên cứu chuỗi cung ứng của trường đại học Wollongong của Úc. Trong cuốn sách mới xuất bản của mình với tiêu đề “hoạt động của chuỗi cung ứng”, ông ta cho rằng nhu cầu của con người đối với hoạt động phân phối không chỉ bị giới hạn bởi hoạt động của từng công ty cung ứng đơn lẻ mà còn ở hoạt động của khách hàng nói chung. Ông ta nói rằng “hầu hết những công ty thành công trong lĩnh vực hậu cần đều hiểu một cách sâu sắc là điều gì đang xảy ra trong phân đoạn thị trường của mình”.

Các chuỗi cung ứng có nhiều dạng hoạt động khác nhau, và một số công ty giao nhận đang sử dụng một vài dạng thức khác nhau này đối với hoạt động của mình. Một chuỗi cung ứng được vận hành để đảm bảo cho chi phí hàng tồn kho ở mức thấp, trái lại một chuỗi cung ứng khác được vận hành một cách linh hoạt hơn khiến cho nó có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của thị trường. Ông Gattorna nói “điều quan trọng là những chuỗi cung ứng khác nhau trong cùng một công ty thì phải được vận hành một cách ăn khớp với nhau”. Ngày nay, các công ty này không cho phép xảy ra sai sót đối với những hoạt động giao nhận của mình. Khi sự liên kết trong một chuỗi cung ứng bị phá vỡ, những hậu quả mà nó gây ra sẽ rất khủng khiếp.

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet

(Phần I)


Những ví dụ sinh động

Cách thức mà ba công ty lớn và thành công hiện nay sử dụng chuỗi cung ứng như là một vũ khí cạnh tranh

Các công ty hiện tại đang cải tổ hệ thống hậu cần để đem lại sự linh hoạt phòng khi có trục trặc xảy ra. Ví dụ, thay vì đặt toàn bộ cơ sở sản xuất tại các vùng có chi phí thấp, các công ty có thể đặt một phần cơ sở của mình - có thể là một kho hàng phản ứng nhanh hay một nhà máy thứ hai - gần với hoặc thậm chí ngay trong thị trường tiêu dùng lớn của Mỹ hoặc Châu Âu. Điều này sẽ làm tăng chi phí nhưng lại đáng giá vì nó đem lại cho công ty năng lực phản ứng nhanh đối với thị trường và là một biện pháp bảo hiểm rủi ro. Những bước đi như vậy trong kinh doanh thậm chí đóng vai trò phanh hãm cho quá trình toàn cầu hóa, mặc dù luồng luân chuyển thương mại - đặc biệt là đến, đi và trong nội bộ Châu á - có khả năng sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ.

Hầu hết các chuyên gia đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những chuỗi cung ứng chất lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính căn cứ vào những dự báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc bán hàng, Dell bán trực tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung tâm bán lẻ của mình và sau đó thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng. Cách này không chỉ loại bỏ các nhà phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng mà còn thu trực tiếp tiền bán hàng ngay từ đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện máy tính khi bản thân đã nhận được đơn hàng.

Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có một chuỗi cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian vài ngày. Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh kiện và chuyển phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ, Ireland, Malaysia, Trung Quốc và Brazil. Năm ngoái công ty này đã mở thêm một nhà máy lắp ráp máy tính thứ ba tại Winston-Salem, Bắc Carolina, Hoa Kỳ. Nhà máy này cứ mỗi năm giây có thể lắp ráp một bộ máy tính. Dell đã quyết định mở rộng sản xuất tại Mỹ nhằm thu hẹp khoảng cách với khách hàng, tuy nhiên thì công ty này cũng vấn tiếp tục tăng trưởng tại Châu á.

Đối với vấn đề tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, Dell có rất nhiều điểm tương đồng với Zara, một công ty thời trang ngắn ngày thuộc tập đoàn Inditex của Tây Ban Nha. Thời trang là một ngành có chu kỳ sản phẩm rất ngắn, dễ bị tác động bởi những thứ mới nhất được thấy trên các sàn diễn thời trang hoặc tại các buổi lễ. Các thiết kế viên của Zara theo rất sát những xu hướng thời trang đó. Tuy nhiên trong khi một công ty quần áo tiêu biểu có cở sở sản xuất tại Châu á phải mất tới 6 tháng để đưa một thiết kế mới ra thị trường thì Zara chỉ mất có khoảng 5 tuần. Zara mua một số vải và nguyên liệu từ Châu á, thường là bán thành phẩm hoặc chưa qua nhuộm, tuy nhiên phân nửa số sản phẩm của Zara được sản xuất trong các cơ sở của công ty này tại La Coruna thuộc Tây Bắc Tây Ban Nha, hoặc bởi một số lượng nhỏ các nhà thầu phụ cũng đóng tại vùng này. Sản phẩm sau đó sẽ được đưa đến Châu Âu bằng xe tải hoặc bằng hàng không đến các cửa hiệu đang được Zara mở trên toàn thế giới.

Zara không áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt. Mặc dầu một số loại sản phẩm có thể được làm thêm, hầu hết các sản phẩm của Zara cho cả nam và nữ đều chỉ được sản xuất thành từng số lượng nhỏ. Điều này góp phần tạo ra giá trị khan hiếm: nên mua ngay nếu không ngày mai sẽ không còn để mà mua. Phương pháp này cũng góp phần giúp cho các cửa hàng trông luôn tươi mới hạn chế việc giảm giá. Tại Zara, số lượng các sản phẩm phải giảm giá chỉ chiếm 50% mức trung bình của ngành.

Đằng sau sự thành công của các công ty là một chuỗi cung ứng thành công. Thậm chí những người có sự am hiểu về hậu cần hiện nay là những người đang điều hành doanh nghiệp. Lee Scott, giám đốc điều hành của Wal-Mart, là người đi lên từ bộ phận vận tải và hậu cần của công ty. Và tại Toyota, người lĩnh tiên phong của phương pháp sản xuất gọn nhẹ, Katsuaki Watanabe, đã trở thành chủ tịch của hãng xe Nhật Bản này vào năm ngoái với danh tiếng là người đã cắt giảm khoảng 10 tỷ chi phí cho chuỗi cung ứng của Toyota.

Tuy nhiên việc mua rẻ hơn từ các nhà cung cấp không phải là cách duy nhất để đạt được việc cắt giảm chi phí. Một công việc hấp dẫn khác đó là cắt giảm hàng tồn kho. Lý do chủ yếu cho việc lưu giữ hàng tồn kho là làm thông suốt các “máy bơm” cho chuỗi cung ứng. Hau Lee, giáo sư về hoạt động, thông tin và công nghệ tại đại học Stanford, đã chỉ ra một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra sự không hiệu quả trong hoạt động hậu cần. Lee gọi đây là “hiệu ứng roi da”, khi một chiếc roi da được quất lên, biên độ dao động của đầu roi tăng dần theo chiều dài của chiêc roi.

Procter & Gamble (P&G), người khổng lồ hàng tiêu dùng, đã phát hiện ra hiệu ứng này cách đây một thập kỷ. Công ty này đã phát hiện thấy một hiện tượng kỳ lạ xảy đến với Pampers, sản phẩm tã trẻ em dùng một lần nổi tiếng của công ty: bất chấp việc số lượng em bé và nhu cầu cho tã khá ổn định, đơn đặt hàng cho sản phẩm Pampers vẫn dao động rất mạnh. Điều này xảy ra là do thông tin về nhu cầu sản phẩm bị bóp méo tăng dần khi nó được truyền đi trong chuỗi cung ứng. Đơn cử một ví dụ, một nhà bán lẻ có thể nhận thấy mức tăng nhẹ trong nhu cầu tã, do đó nhà bán lẻ này đã tăng số lượng đặt hàng đối với một nhà bán buôn. Nhà bán buôn sau đó sẽ tăng doanh số ước tính của mình lên, làm cho nhà sản xuất phải tăng số lượng sản xuất ra. Tuy nhiên nhu cầu tăng lên hóa ra chỉ là không đang kể, và thế là chuỗi cung ứng bị thừa hàng tồn kho và đơn đặt hàng lại bị cắt giảm.

Một dòng thông tin đáng tin cậy hơn có thể làm giảm bớt những biến động kiểu này. Một trong những biện pháp đó là sáp nhập chuỗi cung ứng, như P&G đã làm đối với Wal-Mart, với các nhà bán lẻ lớn. ý tưởng này là nhằm sắp xếp mọi thứ để đảm bảo thông tin bán hàng từ quầy hàng bán lẻ sẽ tự động điều chỉnh số lượng hàng tồn kho cần thiết để lưu giữ.

Đối với một công ty như Wal-Mart, với 60.000 nhà cung ứng chỉ riêng tại Mỹ, việc đảm bảo thông tin cho tất cả mọi người có ý nghĩa sống còn. Công ty đã thực hiện điều này thông qua hệ thống Retail Link, cho phép các nhà cung ứng liên kết vào mạng nhờ kết nối internet bảo mật. Các nhà cung ứng có thể kiểm tra mức độ hàng tồn kho và doanh số cho từng quầy hàng đơn lẻ. Có thể Wal-Mart nổi tiếng về sự cắt giảm chi phí một cách thô bạo, nhưng việc công ty này đầu tư vào hệ thống thôn tin như vậy đã góp phần rất lớn vào việc xây dựng nên một chuỗi cung ứng hiệu quả hàng đầu thế giới, có khả năng xử lý hơn 300 tỷ đôla doanh số mỗi năm.

Theo như lời của Martin Christopher, giám đốc Trung tâm hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng tại Trường quản lý kinh doanh Cranfield của Anh, thì có một mối liên hệ trực tiếp giữa hàng tồn kho và thông tin. Một công ty càng có nhiều thông tin về các nhà cung ứng và khách hàng của mình, thì công ty đó càng có nhiều năng lực hoạch định chính sách. Việc hiểu rõ hơn từng mắt xích trong chuỗi cung ứng cũng có thể làm tăng hiệu quả và giảm bớt rủi ro. Điều này sẽ đem lại mức độ hợp tác cao hơn, theo như lời của Patrick Ducasse, giám đốc toàn cầu về hành vi tiêu dùng của Tập đoàn tư vấn Boston. Cũng theo ông Christopher, trong tương lai sẽ là các chuỗi cung ứng cạnh tranh với nhau chứ không phải là các công ty đơn lẻ cạnh tranh với nhau.

Các thành viên trong một chuỗi cung ứng luôn hợp tác với nhau thông qua mạng internet. Bản thân bạn có thể biết làm cách nào để gửi một sản phẩm, ví dụ từ Bangladesh đến Barbados, tuy nhiên công việc này có thể để cho một công ty giao nhận hoặc một công ty chuyển phát nhanh thực hiện. Ngày càng nhiều những dịch vụ kiểu như thế được cung cấp trực tuyến. Các công ty như INTTRA hay GT NEXUS của Mỹ, hiện nay cung cấp hai nền tảng web chuyên nghiệp có khả năng thực hiện rất nhiều công việc của các giám độc hậu cần sử dụng phương pháp vận tải bằng đường biển. Internet chính là môi trường lý tưởng cho mục đích này, theo như nhận định của Greg Johnsen thuộc GT NEXUS: “nó mang tính toàn cầu, nó luôn được bật lên và bạn có thể sử dụng nó từ bất kỳ đâu.” Dịch vụ của công ty này, hiện đang cung cấp theo yêu cầu phần mềm hậu cần có thể kết nối vào các ứng dụng office đang được sử dụng rộng rãi, hiện nay có hơn 40,000 người dùng thường xuyên.

Các giám đốc hậu cần chuyển hàng hóa của mình thông qua một hệ thống trục-và-nan hoa biểu thị cho những người tham gia bằng internet, có điều ở đây tất cả đều vô hình. nếu bạn nhìn vào những điểm giao dịch internet lớn nằm rải rác trên thế giới, bạn có thể thấy rất nhiều nguồn thông tin, tất cả đề được đề địa chỉ, có thể đọc được, có thể tái liên kết và luân chuyển trên đường đi, mà trục vận chuyển hàng hóa vật thể giữa Louisville và Memphis là biểu thị tương đương. Và khi mà các hệ thống máy tính đang trở nên nhanh hơn và hiệu quả hơn, hàng hóa luân chuyển trong thế giới vật thể cũng đang được luân chuyển giống như vậy.

Mối phức tạp của sản xuất

Khi mà sự phân biệt giữa quyền sở hữu và điều khiển đang trở nên nhạt nhòa, các chuỗi cung ứng ngày các xoắn kết hơn

Tại Cisco Systems, bất kỳ khi nào có một sản phẩm hay linh kiện nào thất bại khi kiểm tra, dù điều này xảy ra ở đâu trên thế giới đối với bất kỳ nhà máy nào, công ty này đều nắm rõ. Điều này có được nhà nhờ công ty sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới để tăng sức mạnh cho internet dã kết nối tất cả máy móc thiết bị của các nhà máy sản xuất của mình, và kết quả thử nghiệm vì thế có thể được chuyển ngay lập tức đến trụ sở chính của Cisco tại San Jose, California. Nếu các kỹ sư của công ty cảm thấy không hài lòng với những gì họ nhận được, từ xa họ có thể dừng một dây chuyền sản xuất hoặc một trung tâm phân phối cho đến khi vấn đề được xử lý.

Mức độ minh bạch hóa trong hoạt động sản xuất toàn cầu của Cisco thật đáng nể - bạn thậm chí sẽ còn thán phục hơn khi biết rằng công ty này, có khả năng đạt được doanh thu 28 tỷ đôla trong năm nay, không sở hữu phần lớn các nhà máy sản xuất ra các sản phẩm của Cisco. Cisco tin tưởng rằng việc chuyển hoạt động kinh doanh sang bên ngoài sẽ cho phép công ty tăng trưởng nhanh hơn là so với khi tự mình vận hành các nhà máy lắp ráp. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một vài vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện.

Trong năm 2000, Cisco đã trở thành công ty có giá nhất thế giới khi mà giá cổ phiếu các công ty công nghệ tăng vọt đáng kinh ngạc. Một số khách hàng đã đặt mua hàng hóa chỉ vì họ có cảm giác rằng một đợt thiếu hụt đang đến. Tuy nhiên quả bong bóng này bất thình lình vỡ tan, và Cisco, bất chấp việc sở hữu một hệ thống sản xuất khôn ngoan, đã bị khủng hoảng dư thừa khi mà rất nhiều khác hàng cắt giảm mạnh việc mua sắm. Lần đầu tiên kể từ khi niêm yết cổ phiếu nưam 1990 Cisco phải báo cáo khoản lỗ kinh doanh trong quý của mình và ghi sổ một khoản lỗ 2,2 tỷ đôla cho các thiết bị mạng không thể bán được. Đây chính là một động cơ mạnh mẽ thúc đẩy Cisco hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình.

Điều này trở nên phức tạp hơn khi Cisco mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào hai lĩnh vực mới. Các router và thiết bị chuyển mạng loại lớn vốn là lĩnh vực kinh doanh then chốt của Cisco là hoạt động kinh doanh theo yêu cầu khách hàng. Tuy nhiên phương pháp này không áp dụng đối với lĩnh vực hàng tiêu dùng mà Cisco đang mạo hiểm. Năm 2003, công ty đã mua lại Linksys, công ty sản xuất thiết bị mạng không dây chủ yếu dùng cho gia đình. Và năm ngoái Cisco đã vung ra 6,9 tỷ đôla để mua Scientific-Atlanta, một công ty sản xuất thiết bị thu truyền hình cho video, cáp hoặc vệ tinh. Và khi các công nghệ được hợp nhất, Cisco có thể sẽ chế tạo các thiết bị có thể phát các chương trình truyền hình lấy từ internet cho các hộ gia đình.

Xây dựng các router internet lớn đòi hỏi phải dự báo trước về nhu cầu trong tương lai, sản xuất trước một số linh kiện phổ thông và nhanh chóng sản xuất thiết bị theo yêu cầu của khách hàng mỗi khi có đơn hàng. Ngược lại, việc kinh doanh các sản phẩm điện tử tiêu dùng đòi hỏi phải sản xuất một số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn để sau đó phải bán chủ yếu thông qua hệ thống bán lẻ.

Để luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu, Cisco phải thực hiện những công việc mà P&G phải làm để cung cấp hàng hóa cho các siêu thị, nhằm một mặt tránh thiếu hụt hàng hóacung cấp và mặt khác tránh được phải lưu giữ quá nhiều hàng tồn kho. Điều này có nghĩa rằng về mặt khách hàng, Cisco sẽ phải hàng ngày liên lạc với các nhà bán lẻ. Theo như lời của Angel Mendez, giám đốc sản xuất của Cisco toàn cầu, "những gì diễn ra ở Best Buy tại Ohio sẽ rất khác với những gì diễn ra ở Dixons tại Manchester".

Rất nhiều công ty hàng điện tử gia dụng tiến hành việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, tuy nhiên Cisco hiện tại đang xem xét lại liệu đây có phải là lựa chọn tối ưu cho khách hàng của mình hay không khi mà Scientifi-Atlanta đã làm khá tốt trong việc xây dựng hệ thống các nhà máy sản xuất cho riêng mình. Ông Mendez đồng ý rằng việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, dù rằng vẫn có sự kiểm soát mạnh mẽ từ trung ương, đã đem lại cho Cisco một lợi thế cạnh tranh to lớn trong các hoạt động kinh doanh truyền thống của mình, nhưng công ty cũng rất linh hoạt đối với việc phải làm điều gì tốt nhất đối cho khách hàng. Mendez nóí: "Giải pháp một mô hình cho tất cả có thể đúng mà cũng có thể không đúng. Điều quan trọng là phải có một chuỗi cung ứng mau lẹ, dễ thích ứng và tốc độ". Đối với Cisco, điều này có nghĩa rằng công ty sẽ phải tìm một hệ thống có khả năng xử lý nhiều loại sản phẩm bao gồm từ những mặt hàng giá dụng giá 99 đôla cho đến những hệ thống chức năng đặc biệt trị giá 1 triệu đôla. Câu trả lời có thể là thiết lập những chuỗi cung ứng hoàn toàn khác nhau nhưng có một số đặc điểm chung như việc mua linh kiện kết hợp.

Làm theo cách của mình

Sẽ không có gì là lạ nếu thấy có nhiều chiến lược đưa sản xuất ra bên ngoài khác nhau của các công ty thành công khác nhau trong cùng một ngành. Đơn cử ví dụ, Apple thiết kế sản phẩm iPod rất nổi tiếng của mình nhưng lại chuyển hoạt động sản xuất các linh kiện và lắp ráp sang Đài Loan và Trung Quốc. Ngược lại, công ty Samsung của Hàn Quốc lại khá hợp nhất, công ty này thậm chí còn tự sản xuất các chip và các màn hình tinh thể lỏng.

Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, có hai loại hình sản phẩm được sản xuất ra dưới tên gọi "sản xuất thiết bị nguồn" (OEM), một thuật ngữ đặc biệt trong ngành chỉ các công ty đưa hoạt động sản xuất của mình ra bên ngoài. Loại đầu tiên là các "nhà sản xuất thiết kế nguồn", tức là các công ty sử dụng thiết kế và sở hữu trí tuệ của mình để sản xuất ra sản phẩm cho các nhà sản xuất OEM. Các công ty này có xu hướng chuyên môn hóa và tự thiết kế các sản phẩm ngay từ công đoạn đầu. Hầu hết các công ty này đều bắt đầu từ việc sản xuất các bảng mạch điện tử rồi sau đó phát triển lên sản xuất các sản phẩm hoàn chỉnh như máy tính xách tay, thiết bị nghe nhạc số hoặc máy in. Phần lớn các công ty này tập trung tại Đài Loan.

Loại thứ hai là những nhà cung ứng các dịch vụ sản xuất hàng điện tử (EMS), tức là chế tạo các sản phẩm theo thiết kế và tiêu chuẩn của một OEM. Các công ty này ngày càng nhiều đưa ra nhiều hơn các dịch vụ như hỗ trợ việc thiết kế để sản phẩm dễ sử dụng hơn. Những công ty như vậy bao gồm Flextronics, đóng tại Singapore, Solectron và Sanmina-SCI, cả hai đều có trụ sở tại thung lũng Silicon và Celestica tại Canada. Tất cả các công ty này đều có các nhà máy hoạt động trên toàn thế giới. Những nhà sản xuất theo hợp đồng thường không thích tiết lộ đối tác mà họ đang làm việc cùng, tuy nhiên các đối tác đó chắc chắn có IBM, Microsoft, Dell, Nortel, Xerox, Sony-Eicsson, Cisco, Sun Microsystems và Hewlett-Packard.

Theo như Tom Wrigh, người phụ trích hậu cần toàn cầu của Flextronics, “Chuỗi cung ứng ngày nay có rất nhiều vai trò phải thực hiện”. Công ty này có nhà máy tại trên 30 quốc gia trên thế giới, và hầu hết các nhà máy này đóng tại các vùng có chi phí thấp như là Châu á, Đông Âu và Mỹ La Tinh. Wright nói: “Các công ty liên tục yêu cầu những nhà cung cấp của mình phải nhanh hơn, rẻ hơn và phản ứng mau lẹ hơn. Điều rất phức tạp hiện nay đó là sự dịch chuyển vật lý của đủ loại hàng hóa”. Sự phức tạp đó đang tăng lên nhanh chóng trong vòng 5 năm qua với rất nhiều cở sở sản xuất được chuyển về Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia Châu á khác.

Các công ty dẫn đầu sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào việc nhất thể hóa hệ thống thông tin chuỗi cung ứng, theo đánh giá của Wright. Wright cũng cho rằng sẽ rất khó để có được một giải pháp cho tất cả vấn đề. Flextronics đã phải tự tổ chức lại bản thân thành nhiều bộ phận để quản lý doanh thu hơn 15 tỷ đôla từ các sản phẩm điện thoại di động, máy tính, thiết bị mạng, máy quay kỹ thuật số, máy in, thiết bị y tế, phụ tùng xe hơi và nhiều loại sản phẩm khác nữa.

Một trong những vấn đề mà các công ty đang phải đối mặt là các sản phẩm khác nhau sẽ phải lưu thông trong chuỗi cung ứng với những tốc độ khác nhau. Ví dụ như một siêu thị sẽ có nhu cầu cung cấp thường xuyên đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn như bánh mỳ, trứng và sữa, mặc dù khách hàng đến đây đôi khi cũng mua những sản phẩm có vòng đời dài hơn như xi đánh giầy hay bóng đèn. Một nhà cung ứng không thể bỏ qua bất kỳ loại sản phẩm nào. Nếu khách hàng không thấy sản phẩm mà mình cần thì họ sẽ bỏ đi nơi khác. Theo lời của Sam Israelit, một chuyên gia hậu cần bán lẻ của công ty tư vấn quản lý Bain & Company, “Dự trữ hàng tồn kho chính là một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các siêu thị phải quan tâm”.

Ông Israelit cũng cho rằng các công ty cần đưa ra các dịch vụ khác nhau cho những sản phẩm khác nhau. Vấn đề là không bao giờ để hết hàng lưu kho đối với những mặt hàng có sự biến động lớn vốn đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Đối với những mặt hàng có mức biến động thấp hơn thì có thể có chỗ cho các sai sót. Tuy nhiên nhu cầu lại thay đổi theo địa điểm và mùa. Một siêu thị có thể bán rất nhiều loại thực phẩm địa phương do yếu tố nhân khẩu học của vùng đó, nhưng một siêu thị khác có thể lại bán những sản phẩm như nước sốt thịt nướng và than củi khi trời sáng. Israelit nói: “Điều này đem khiến cho quy trình lên kế hoạch trở nên cực kỳ phức tạp”. Chỉ một số ít công ty có khả năng xây dựng một hệ thống xử lý các vấn đề trên, do đó hầu hết sẽ phải đưa hoạt động hậu cần của mình ra ngoài cho các chuyên gia.

Ngay cả P&G, một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, cũng phải đưa bớt một phần hoạt động của chuỗi cung ứng ra bên ngoài như hoạt động vận tải xe tải. Công ty này đưa ra hai vấn đề quyết định trong hoạt động bán lẻ. Trước hết, liệu sản phẩm của công ty bản có đang ở trên kệ bán hàng không? Thứ hai, khi bạn thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của bạn, liệu nó có đem lại những lợi ích như đã giới thiệu không? Yêu cầu thứ nhất có thể được đáp ứng thông qua sự hợp tác giữa người cung ứng và nhà bán lẻ; yêu cầu thứ hai sẽ phụ thuộc vào sự kết hợp của nhiều yếu tố như cải tiến sản phẩm, marketing, bao bì, trình bày và đặt giá.

Theo như Chris Poole, giám đốc hậu cần đối ngoại khu vực Tây Âu của P&G, thì hợp tác trong chuỗi cung ứng sẽ là tăng tính minh bạch dễ dự đoán. Ông gọi đó là “tạo ra giá trị chung”. Về mặt thực tiễn thì điều đó có nghĩa rằng với việc chia sẻ nhiều hơn thông tin bán hàng, một siêu thị đang lên kết hoạch cho một chương trình khuyến mãi đặc biệt có thể sẽ đưa ra được những hàng hóa cần thiết. Cùng lúc đó nhà sản xuất cũng có điều kiện tốt hơn để tăng sản lượng. Với nguồn thông tin hiệu quả hơn, cả nhà cung ứng lẫn người bán lẻ đều có thể giảm bớt số lượng hàng tồn kho. Ông Poole nhận định thêm: “Các chuỗi cung ứng đang trở nên gọn nhẹ hơn nhưng kỳ lạ là chúng cũng đồng thời trở nên mau lẹ hơn”.

Theo lời của Poole thì có rất nhiều cách để đơn giảm hóa quy trình hoạt động. Một trongnhững cách để giảm chi phí giao hàng đó là biến sản phẩm thành “đóng gói sẵn sàng sếp lên kệ”, tức là hàng hóa sẽ không cần phải tháo dỡ ra khỏi hộp bao bì mà có thể đặt ngay từng mục lên kệ bán hàng. Tại Châu Âu, P&G sử dụng hệ thống hậu cần 3 lớp để lên kế hoạch vận chuyển các hàng hóa bán nhanh và chậm, những loại hàng nhỏ gọn và cồng kềnh theo những cách hiệu quả nhất. ý tưởng ở đây là tất cả các cửa hàng có thể có bất kỳ thứ gì mình cần và các xe tải luôn phải di chuyển với khoang chứa đầy hàng hóa. Khi một lượng hàng không đủ để vận chuyển bằng xe tải thì nó có thể được chuyển phát. Và nhờ có hệ thống theo dõi vệ tinh các xe tải, các siêu thị có thể được thông báo khi nào một xe sẽ đến nơi và do đó có thể chuẩn bị để dỡ hàng.

Đứng đơn lẻ thì những yếu tố trên rất nhỏ những khi cộng gộp chúng lại với nhau thì sẽ có khác biệt khổng lồ. Tại Châu Âu, P&G sử dụng khoảng 2.000 xe tải mỗi ngày chỉ để giao hàng ra nước ngoài. Ngoại trừ các sản phẩm kích thước nhỏ như mỹ phẩm hay nước hoa, các xe tải đó chuyển chở hơn 1.800 loại sản phẩm khác nhau. Việc đảm bảo chuỗi cung ứng đó hoạt động giống như một chiêc đồng hồ - chạy hàng ngày hàng tuần - đòi hỏi phải có những nỗ lực cực kỳ lớn.

Nguồn diendantmdt.com

Nhà quản trị chuỗi cung ứng làm gì?


Tuỳ theo mức độ quan trọng của từng mắt xích trong chuỗi mà định nghĩa chức danh của người quản trị chuỗi cung ứng.

Đến nay, không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới, người ta cũng chưa thể định nghĩa rõ ràng cái “title” cho chức vụ quản trị chuỗi cung ứng.

Tuỳ theo mức độ quan trọng của từng mắt xích trong chuỗi mà định nghĩa. Nếu cần nhấn mạnh vai trò của mua hàng toàn cầu thì có Phó chủ tịch cấp cao về mua hàng toàn cầu, hay Giám đốc mua hàng chiến lược đóng vai trò như một nhà quản trị chuỗi cung ứng. Nếu cần nhấn vai trò của logistics thì có Giám đốc logistics, Giám đốc vận tải, rồi cuối cùng cũng có chức danh Giám đốc chuỗi cung ứng.

Cũng không thể không bàn về xu hướng thuê ngoài (outsourcing), chính xu hướng và tầm mức ảnh hưởng đến từng công ty nên mới sinh ra nhiều chức danh khác nhau. Cũng bởi một điều tác động và vai trò của chuỗi cung ứng vô cùng sâu và rộng theo cả hai phương diện.

Còn ở Việt Nam thì sao? Theo xu hướng toàn cầu hoá, với việc nhiều công ty nước ngoài đổ vốn đầu tư vào Việt Nam và việc Việt Nam trở thành một trong những ngôi sao sáng về hoạt động thuê ngoài, thì chức danh “nhà quản trị chuỗi cung ứng” đã dần trở nên phổ biến.

Song vẫn phổ biến ở các chức danh Giám đốc logistics, Giám đốc phân phối, Giám đốc vận tải. Nhưng tất cả trong số họ đều đang giúp định danh vai trò của chuỗi cung ứng cũng như nhà quản trị trong chuỗi cung ứng ngày càng trở nên rõ ràng hơn.

Chuỗi cung ứng - vũ khí cạnh tranh

Mới chỉ 10 năm trước đây, cụm từ “chuỗi cung ứng” rất hiếm khi xuất hiện trên cửa miệng của các nhà quản trị. Họ chỉ mới sử dụng các cụm từ “logistics” hay “vận tải” để mô tả dòng chảy hàng hoá.

Sự xuất hiện của quản lý chuỗi cung ứng ban đầu chỉ là liên kết sự vận chuyển và logistics với sự thu mua hàng hóa, tất cả được gọi chung là quá trình thu mua hàng hóa. Quá trình hợp nhất ban đầu này sẽ sớm mở rộng ra lĩnh vực phân phối và logistics cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Các công ty sản xuất bắt đầu tích hợp chức năng quản lý nguyên liệu vào những quy trình này.

Sự phát triển và mở rộng theo chiều ngang và đạt đến việc tích hợp chuỗi cung ứng đã nâng cao tầm quan trọng và vai trò của việc điều hành chuỗi. Trong các tập đoàn lớn, những người quản lý việc thực hiện chuỗi cung ứng đều báo cáo trực tiếp cho CEO (giám đốc điều hành).

“Việc người điều hành chuỗi cung ứng báo báo trực tiếp cho CEO chứng tỏ rằng các công ty đã xem trọng chuỗi cung ứng của mình như thế nào”. Đây là nhận định của Shelley Stewart, Jr., Phó chủ tịch phụ trách các dự án đặc biệt và là người đứng đầu bộ phận thu mua của Công ty Tyco International.

Theo Bill Ramsey, cựu Phó chủ tịch Tập đoàn Honeywell, thì “toàn bộ ý tưởng của việc tích hợp chuỗi cung ứng vào hoạt động ở những tập đoàn lớn xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng. Nó không được phát triển sớm hơn vì nhiều người nghĩ nó chỉ là một ý tưởng tốt nhưng khó trở thành hiện thực”.

Vẫn theo ông, “toàn cầu hóa của chuỗi cung ứng tác động mạnh mẽ đến quá trình sản xuất kinh doanh. Người ta nói nhiều đến các tập đoàn đa quốc gia trong một vài thập niên gần đây, nhưng chỉ đề cập đến chuỗi cung ứng toàn cầu trong khoảng 10-15 năm trở lại đây. Hiện nay, hầu hết các công ty phải quan tâm đến chuỗi cung ứng mang tính toàn cầu. Điều này đánh dấu một sự thay đổi hoàn toàn trái ngược so với trước đây”.

Mức độ đánh giá tầm quan trọng của những cơ hội mang tính toàn cầu ở mỗi công ty là khác nhau, tùy thuộc vào sự tích hợp của chuỗi cung ứng trong những công ty đó. Những tập đoàn lớn mạnh, mang tầm cỡ thế giới như Dell, Wal Mart chiếm lĩnh thị trường thông qua những lợi thế của chuỗi cung ứng.

Những thông tin thu nhận được gần đây cho thấy những tập đoàn dẫn đầu về sức mạnh của chuỗi cung ứng có thể đạt được lợi nhuận cao hơn từ 4 - 6% so với đối thủ, mang lại cho những “ông lớn” này lợi thế cạnh tranh, tạo sức ép về giá to lớn cho các đối thủ.

Vai trò nhà quản trị chuỗi cung ứng

Cũng như những nhà quản trị khác, chuỗi cung ứng đang đòi hỏi vai trò của những nhà quản trị chiến lược. Bởi vì chuỗi cung ứng đang trở thành một trong những công cụ cạnh tranh tuyệt vời cho các doanh nghiệp.

Bài học về cách mà công ty máy tính Dell sử dụng chuỗi cung ứng để cạnh tranh còn rất nóng hổi. Với Dell, một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, hiệu quả và đặc biệt là không cần kho mới là một mô hình lý tưởng. Ở đó vai trò của nhà quản trị chuỗi cung ứng trong việc đưa ra các chiến lược sáng tạo và khả dĩ là vô cùng quan trọng.

Vậy thì điều đầu tiên có thể nói đến trong vai trò và nhiệm vụ của nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng chính là tầm nhìn và khả năng hoạch định chiến lược. Với họ, chuỗi cung ứng lý tưởng nhất là một ống thủy tinh trong suốt mà có thể thấy và quan sát hết mọi hoạt động bên trong đó để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp.

Trong cái thời “outsourcing” như hiện nay thì nhà quản trị chuỗi cung ứng cũng là một nhạc trưởng trong việc xây dựng môi trường cộng tác hiệu quả giữa các đối tác, nhà cung cấp và bản thân doanh nghiệp. Họ cần được hát chung một nhịp đồng ca được dẫn nhịp bởi nhạc trưởng.

Chả thế mà một giáo sư nổi tiếng về chuỗi cung ứng đã từng nhận định quản trị chuỗi cung ứng chẳng qua là một quá trình cộng tác chiến lược giữa các đối tác tham gia trong chuỗi đấy thôi.

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Design by Free WordPress Themes | Bloggerized by Lasantha - Premium Blogger Themes | Facebook Themes